vivo的印度生存之道：越本土化越全球化

黑框眼鏡，藏藍(lán)色“莫迪坎肩”，白色襯衣。

vivo印度國(guó)家公司CEO陳志涌，就這樣出現(xiàn)在中國(guó)媒體面前。這于他而言，是平時(shí)并不經(jīng)常穿著的“盛裝”，緣于參加了印度板球協(xié)會(huì)的活動(dòng)。已經(jīng)在印度市場(chǎng)打拼十幾年的陳志涌，早已熟諳當(dāng)?shù)亓?xí)慣風(fēng)俗，學(xué)會(huì)了理解和尊重當(dāng)?shù)匚幕?/p>

5年時(shí)間，他帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)從5個(gè)人發(fā)展到近萬(wàn)名工作人員，讓vivo在印度從零品牌知名度到近百分之百知名度;門店發(fā)展到7萬(wàn)多家，市場(chǎng)份額(線上+線下)占據(jù)全印度第三，在印度站穩(wěn)了腳跟。

今年12月13日，vivo印度舉辦了5周年慶典。vivo CEO沈煒罕見地出席了活動(dòng)，提出未來(lái)5年vivo在印度本地化的發(fā)展方向：More Local More Global。

vivo印度五周年慶典

“沈總說(shuō)，過(guò)去5年我們?cè)谟《榷冗^(guò)了生存的階段，接下來(lái)5年，我們將更多思考怎么引領(lǐng)，甚至突破以前在國(guó)內(nèi)都還沒有做過(guò)的嘗試。”陳志涌向網(wǎng)易科技等媒體表示。

可是，接下來(lái)5年，對(duì)陳志涌來(lái)說(shuō)挑戰(zhàn)只增不減，印度智能手機(jī)市場(chǎng)終將如中國(guó)市場(chǎng)般，進(jìn)入血海廝殺的競(jìng)爭(zhēng)階段。

搶占兩個(gè)制高點(diǎn)：寶萊塢和板球

“走，到印度去。”

2014年，在中國(guó)智能手機(jī)市場(chǎng)已經(jīng)趨于飽和，增速放緩之時(shí)，國(guó)產(chǎn)手機(jī)廠商紛紛將目光瞄向了海外，其中，印度成為中國(guó)手機(jī)品牌出海的聚集地。

這一年，vivo選擇進(jìn)軍印度，并成立了vivo印度國(guó)家公司。

“vivo在中國(guó)已經(jīng)有10年甚至更久的歷史，而vivo在印度是一個(gè)僅僅只有5年歷史的新品牌，所以在過(guò)去3、4年中，vivo印度更多的是關(guān)注品牌知名度的建立。”vivo印度品牌戰(zhàn)略總監(jiān)Nipun表示。

對(duì)于印度消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，vivo是一個(gè)全新品牌，對(duì)其一無(wú)所知。因此，如何讓消費(fèi)者感知到vivo品牌成為當(dāng)務(wù)之急。

“在印度有兩個(gè)跟消費(fèi)者溝通的制高點(diǎn)，印度永遠(yuǎn)離不開的兩個(gè)主題：一個(gè)是板球，一個(gè)是寶萊塢。”陳志涌提到，“所以說(shuō)，如果跟消費(fèi)者快速建立聯(lián)系與溝通，肯定要占領(lǐng)這兩個(gè)制高點(diǎn)。”

據(jù)了解，板球作為一項(xiàng)運(yùn)動(dòng)在印度人民心中更像是一個(gè)信仰，是在印度每個(gè)角落孩子們所玩的一種運(yùn)動(dòng)。每年一度的IPL賽事(印度板球超級(jí)聯(lián)賽)將邀請(qǐng)全球最好的球手組成各自隊(duì)伍進(jìn)行為期7周的比賽，在這7周當(dāng)中，每晚都會(huì)有為期2-3小時(shí)的比賽，也會(huì)有成千上萬(wàn)的人觀看這個(gè)賽事。

該聯(lián)賽的品牌價(jià)值超過(guò)41億美元，在印度甚至高于奧運(yùn)會(huì)和足球世界杯等世界超級(jí)體育賽事。“IPL賽事更像是一場(chǎng)全國(guó)的節(jié)日狂歡。”Nipun說(shuō)。

vivo則在2015年搶下該賽事冠名，與印度板球聯(lián)賽合作，簽下了2016年和2017年兩個(gè)賽季。“我們當(dāng)時(shí)第一時(shí)間就知道了百事要退出的消息，因此是最早跟對(duì)方去接觸的。來(lái)到印度之后，我們一直在等待這樣的機(jī)會(huì)。”陳志涌回憶道。

在簽約的時(shí)候，陳志涌記得非常清楚，按照合同條款，簽完字之后，需要48小時(shí)之內(nèi)付第一筆款。vivo當(dāng)時(shí)簽完字后，財(cái)務(wù)在現(xiàn)場(chǎng)就直接將錢給付清了。

“對(duì)方覺得很奇怪，說(shuō)合同里規(guī)定了是48小時(shí)之內(nèi)，有點(diǎn)不太相信。但回到我們本分的文化，既然已經(jīng)簽了合同，現(xiàn)在付與48小時(shí)付又有什么太大的區(qū)別呢?我們更希望表明合作的意愿和態(tài)度。”陳志涌表示。

vivo印度國(guó)家公司CEO陳志涌

從結(jié)果來(lái)看，雙方合作應(yīng)該是非常愉快的，因?yàn)樵?017年雙方又達(dá)成了5年的贊助續(xù)約協(xié)議。據(jù)印度板球管理委員會(huì)(BCCI)發(fā)布的聲明，vivo的續(xù)約金額高達(dá)3.3億美元，相較此前的合同金額提升了554%。

“我們認(rèn)為這是與印度消費(fèi)者深度溝通和共鳴的很好機(jī)會(huì)。任何品牌上的投入，是個(gè)投資而不是成本。這次的投資回報(bào)就是vivo品牌感知的提升，同時(shí)會(huì)幫助我們的品牌價(jià)值提高。”

除了板球賽事之后，vivo還先后簽約了寶萊塢明星Ranveer Singh和印度國(guó)寶級(jí)寶萊塢明星阿米爾·汗(Aamir Khan)。

“我向阿米爾汗講述了vivo的文化，公司的愿景以及線下的布局。他認(rèn)為vivo印度將會(huì)是非常偉大的品牌并且欣然與我們合作。在過(guò)去一年半的合作中，阿米爾汗在所有的公共場(chǎng)所都在使用vivo的手機(jī)。”Nipun表示，“因?yàn)榘⒚谞柡贡救怂哂械母咧群透咝刨嚩?，反向讓消費(fèi)者認(rèn)為阿米爾汗都在相信vivo，所以消費(fèi)者對(duì)vivo品牌的信任度也在逐步提升。”

據(jù)了解，vivo印度目前在品牌認(rèn)知度方面達(dá)到了近百分之百，在年輕人的品牌和拍照領(lǐng)域也獲得非常高的品牌認(rèn)可度。

vivo地鐵廣告

唯一有售后服務(wù)的品牌

當(dāng)然，僅有廣告和明星的代言等品牌宣傳工作，就如空中樓閣，還需要有給力的產(chǎn)品。

在印度產(chǎn)品系列布局中，vivo會(huì)根據(jù)消費(fèi)者不同的需求以及年輕人為主的市場(chǎng)特點(diǎn)，劃分了1500元價(jià)位段以下的Y系列;1500元-2000元價(jià)位段的S系列，以及2000元價(jià)位段以上的V系列。

vivo印度戰(zhàn)略洞察總監(jiān)Danish表示，vivo印度不是落后于vivo中國(guó)去發(fā)布一些產(chǎn)品。“我們?cè)陬I(lǐng)先技術(shù)發(fā)布這方面，并沒有和國(guó)內(nèi)行成非常大的時(shí)間差，幾乎是同時(shí)發(fā)布的。”

不過(guò)，還是會(huì)根據(jù)印度消費(fèi)者的特殊習(xí)慣制定一些定制化的功能。比如，印度消費(fèi)者非常注重自拍功能，注重社交行為，會(huì)發(fā)到Facebook和Insgram社交平臺(tái)上，希望自己的照片更亮、更白。

另外，在外觀方面，印度消費(fèi)者更傾向于非常多彩的產(chǎn)品外觀，因此vivo印度對(duì)產(chǎn)品外觀設(shè)計(jì)上，會(huì)在顏色和紋路方面，根據(jù)印度消費(fèi)者的喜好進(jìn)行調(diào)整。

“我們非常注重品牌的創(chuàng)新度，爭(zhēng)取我們每個(gè)產(chǎn)品的創(chuàng)新都能夠做到印度第一。”Nipun提到。比如vivo X21的屏下指紋是印度第一個(gè)推出屏下指紋的手機(jī);vivo的V15Pro的前置升降攝像頭也是印度第一款升降攝像頭;V17 Pro的前置升降雙攝像頭，也是當(dāng)時(shí)非常領(lǐng)先的技術(shù)。

Danish認(rèn)為從V9系列開始，在內(nèi)存、屏幕、電池等功能上明顯強(qiáng)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，成為vivo進(jìn)入印度市場(chǎng)以來(lái)最受好評(píng)的產(chǎn)品。

據(jù)了解，V9系列發(fā)布時(shí)正值印度板球聯(lián)賽開幕，當(dāng)時(shí)古吉拉特邦一個(gè)月的銷售突破了10幾萬(wàn)臺(tái)，是之前的3倍。此后，vivo印度連續(xù)推出的V11系列，在2019年年初推出了V15系列表現(xiàn)都相當(dāng)不錯(cuò)。

2019年年初，IDC數(shù)據(jù)顯示，vivo在印度市場(chǎng)份額接近了20%，在2000-3000元人民幣的中高端市場(chǎng)上，vivo市場(chǎng)份額排名第一。

“另外，我們更多關(guān)注長(zhǎng)遠(yuǎn)的利益。舉個(gè)例子，vivo是印度唯一一個(gè)由自己公司擁有并運(yùn)營(yíng)所有的售后服務(wù)中心的品牌。”Nipun表示。

從短期來(lái)看，售后服務(wù)并沒有形成可視化的利益，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)，由vivo印度公司去把控售后服務(wù)中心，可以持續(xù)不斷的給消費(fèi)者提供優(yōu)質(zhì)的售后服務(wù)，對(duì)品牌的美譽(yù)度提升是非常重要的一個(gè)維度。

2020年將啟動(dòng)線上渠道

在渠道方面，由于印度線上線下市場(chǎng)分配為65%和35%，因此在剛開始vivo進(jìn)入印度的時(shí)候首先瞄準(zhǔn)的是線下市場(chǎng)，并將國(guó)內(nèi)的代理商帶到了印度。

執(zhí)行力較強(qiáng)的vivo團(tuán)隊(duì)在進(jìn)入印度的8個(gè)時(shí)間，就成功入駐了28個(gè)邦，200余城市。但也正因?yàn)榭焖俚臄U(kuò)張，讓vivo的渠道管理問(wèn)題之間凸顯出來(lái)。

“當(dāng)時(shí)，在短短一年時(shí)間內(nèi)，我們渠道擴(kuò)張了5倍以上，由于擴(kuò)張比較快，我們意識(shí)到團(tuán)隊(duì)建設(shè)沒跟上，新開拓的零售門店服務(wù)就跟不上。與其跟不上，我們不如聚焦，將團(tuán)隊(duì)的能力再去提升。”陳志涌表示。

而且在vivo文化體系中一直強(qiáng)調(diào)要保持合理的速度，“快就是慢，慢就是快。”所以，vivo及時(shí)進(jìn)行了調(diào)整，調(diào)整回來(lái)之后，對(duì)零售商的服務(wù)和團(tuán)隊(duì)的能力提升方面做了更多的工作。

當(dāng)然，在渠道方面vivo也進(jìn)行了本地化管理，而不是照搬國(guó)內(nèi)模式。“我們?cè)谥袊?guó)有一級(jí)代理商、二級(jí)代理商然后到零售商。在印度我們根據(jù)實(shí)際情況做了改變。”陳志涌總結(jié)道。

在印度有一級(jí)代理商，之后就沒有二級(jí)代理商了，而是直接到零售商，但中間有了經(jīng)銷商，印度人稱之為MD(Managing Distributor)。之所以出現(xiàn)MD中間環(huán)節(jié)，是因?yàn)橛《鹊奈锪骱徒鹑隗w系不發(fā)達(dá)，而印度本身也有現(xiàn)金管控。因此，MD在中間主要起著分銷、物流、資金一級(jí)當(dāng)?shù)亓闶凵炭颓诰S護(hù)工作。

不過(guò)，自2019年以來(lái)，印度線上市場(chǎng)也在穩(wěn)步增長(zhǎng)，甚至已經(jīng)達(dá)到了30%。因此，vivo也在考慮制定線上策略。

“不是說(shuō)我們想要去線上搶占更多市場(chǎng)份額，而是作為一家企業(yè)，要把不同類型的目標(biāo)消費(fèi)群體都要服務(wù)好。”陳志涌表示。

據(jù)了解，從2018年開始，vivo已經(jīng)開始了對(duì)印度線上市場(chǎng)的摸索。

“線上和線下市場(chǎng)消費(fèi)者需求核心不同在于，線上的消費(fèi)者更加注重處理器、運(yùn)存、內(nèi)存比較偏性能的功能表現(xiàn);而線下的消費(fèi)者則更加關(guān)注外觀、拍照等綜合體驗(yàn)方面。”Danish分析道。

因此，vivo會(huì)針對(duì)兩個(gè)不同渠道的特性，制定后續(xù)的發(fā)展策略。據(jù)陳志涌透露，2020年vivo印度將全面啟動(dòng)線上渠道戰(zhàn)略。

vivo印度不只是家外企

無(wú)論是品牌宣傳、產(chǎn)品策略還是渠道布局，vivo印度都在強(qiáng)調(diào)本土化，甚至包括生產(chǎn)。早在2015年vivo就在德里附近的大諾伊達(dá)地區(qū)開始生產(chǎn)智能手機(jī)，主要滿足vivo印度市場(chǎng)的需求。實(shí)現(xiàn)了每一部手機(jī)由印度制造，然后在印度售賣，也踐行了印度總理莫迪倡導(dǎo)的“印度制造”的計(jì)劃。

vivo印度工廠

據(jù)了解，目前為止vivo印度工廠的員工已達(dá)到上萬(wàn)名。

“剛開始我們也認(rèn)為這里的效率相對(duì)來(lái)說(shuō)會(huì)比較低，但隨著培訓(xùn)和生產(chǎn)流程的優(yōu)化、管理制度的完善，效率提高的非常快。”陳志涌透露，“目前，印度工廠效率已經(jīng)接近中國(guó)的90%，區(qū)別已經(jīng)不太大，隨著時(shí)間的推移，我認(rèn)為將會(huì)實(shí)現(xiàn)同等的效率。”

去年(2018年)vivo宣布了“印度制造”計(jì)劃的第二階段規(guī)劃。vivo在印度購(gòu)買了169英畝的土地，開始了第二期工廠的規(guī)劃。據(jù)了解，其總投資額超過(guò)了400億盧比(約39.3億元)。

“工廠已經(jīng)動(dòng)工了，投產(chǎn)的話需要到明年5、6月份。從規(guī)劃上該工廠已經(jīng)考慮到了可能會(huì)供給除印度以外的其他市場(chǎng)，但還需要根據(jù)不同階段和需求來(lái)做。”陳志涌表示。

印度政府也一直在推動(dòng)印度制造的整體計(jì)劃，包括供應(yīng)鏈體系和生產(chǎn)的生態(tài)體系建設(shè)。目前，vivo在印度本土化的采購(gòu)率達(dá)到了20%左右。預(yù)計(jì)從明年開始，隨著屏幕、結(jié)構(gòu)件以及攝像頭等慢慢在印度生產(chǎn)制造，本土采購(gòu)率將提升至40%-50%。

“最終印度政府也希望像中國(guó)一樣，整個(gè)供應(yīng)鏈體系都在印度這邊，但這個(gè)時(shí)間進(jìn)度主要取決于大家一起推動(dòng)。”

對(duì)于本土化的理解，在印度市場(chǎng)摸爬滾打十幾年的陳志涌有著自己的理解。首先中國(guó)人來(lái)到印度之后，要從思維上跟當(dāng)?shù)厝艘粯尤ニ伎迹プ鹬?、理解和接受?guó)家的差異，文化沒有好壞之分，只有差異;其次，要實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的本土化，也就是啟用當(dāng)?shù)毓芾碚摺?/p>

“只有這兩方面都做好了，才是真正的本土化。”陳志涌表示。

在vivo印度這5年摸索中，對(duì)本土化有了更深的理解，此次沈煒來(lái)印度參加五周年慶典提出了“More Local More Global”的概念。

“這是我們未來(lái)本土化的宗旨。我們希望在印度消費(fèi)者心目中，vivo不是一家中國(guó)企業(yè)，或者說(shuō)不只是一家外企。而是認(rèn)為我們是一家本土企業(yè)。”陳志涌認(rèn)為，“只有本土化做得越好，全球化才能做得越好。”

目前，vivo印度團(tuán)隊(duì)本土化比例已經(jīng)達(dá)到了95%以上，印度工廠由于是勞動(dòng)密集型，本土化率就更高了。

這是vivo的印度生存之道。

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