class="image-wrapper">一個深耕行業(yè)24年的零售老兵，一位線下出身的速食品牌人，創(chuàng)業(yè)兩個月就帶領品牌實現(xiàn)了盈利。從0到1，又從1到10，無論線上還是線下，潮流速食品牌「莫小仙」穩(wěn)扎穩(wěn)打，6年磨一劍在全渠道零售體系中打下了屬于自己的一片天地。
(資料圖片)
而未來，面對更大的業(yè)務擴張?zhí)魬?zhàn)，創(chuàng)始人王正齊把關鍵目光投向了“組織”。如何搭建培養(yǎng)體系，如何實現(xiàn)人才升級，如何敏捷化調整組織結構，都是他“堅持以人為本、堅持長期主義”的關注核心。
王總說，企業(yè)最核心的部門應該是“人力資源部”。一開始我是有些驚訝的。但是細想卻很是認同。跨越周期，需要品牌的堅持和創(chuàng)造，更需要人和人的攜手前行。無論是面對挑戰(zhàn)、還是尋求突破，也許企業(yè)的內生力量，就是品牌“穿越周期”最大的護城河。
——CBNData創(chuàng)始人 路老板
本期嘉賓：
王正齊| 潮流速食品牌「莫小仙」創(chuàng)始人兼董事長
「思路說」主理人：
路老板 | CBNData創(chuàng)始人、「路老板·新商業(yè)工場」發(fā)起人
一個潮流速食品牌的誕生，“我們做對了三件事”
王正齊：
大家好，我是莫小仙的創(chuàng)始人王正齊，今年48了，大學畢業(yè)從業(yè)至今差不多24年。
路老板：
您是學法律出身，然后中間學了金融，又做過國企，然后開始自己創(chuàng)業(yè)。想好奇的了解一下，您每一段的路程的選擇是基于什么？
王正齊：
大學學法律其實是父母的選擇。因為覺得公檢法是個好單位。但是我這個人性格比較open，是跳躍性思維，不同于法律的嚴謹，崇尚自由自在的生活。所以從大學開始，就把很多的時間花在做生意上面了。
路老板：
大學就開始考慮做生意了？那時候賺到錢了嗎？
王正齊：
從大一開始，我賣運動鞋、賣磁帶、賣CD，到最后賣一些工藝品，再到后來開工作室大伙兒一起賣，每年很多零花錢都自己賺的。
我覺得自己還是比較適合做生意的。畢業(yè)后我進了中糧企業(yè)，是總經理讓秘書邀請我去面試的，當時還有另外一個品牌，金龍魚，今天也是世界500強，同樣是總經理讓秘書邀請我去面試的。一個大學沒畢業(yè)的學生，能讓兩個大企業(yè)的總經理邀請你去面試，肯定是不一樣的。
路老板：
很好奇您的這份簡歷上面有什么特別，會讓總經理讓他的秘書邀請您去做面試？
王正齊：
一般面試，大家可能就投簡歷。我不是的，我為了這份簡歷準備了半年。當年應該是1997、1998年的時候。我專門對面試的公司做了市場調研，做了市場分析報告，然后寄給他們。在大家都寄平信的時代，我買的是 EMS。我還記得那份EMS應該是21塊5，當時我一頓飯才1塊5，寄份快遞要用十幾頓飯的錢。但為什么我用EMS，因為在那時候EMS文件秘書是不敢拆的，這個是非常重要的文件。
如果說一個總經理看到一個學生對自己企業(yè)做了深入的研究，做了調研，他一定會想見這個人。
路老板：
您是怎么拿到這些總經理的地址和聯(lián)系方式的？
王正齊：
那個時候沒有互聯(lián)網，我經常在圖書館翻報紙，報紙上有企業(yè)的信息，我就會記錄下來，然后專門打電話去問。
路老板：
當時做這樣的動作，您的核心目的是務必要拿下這家公司的offer，還是說面試前要做這一系列的調研分析的習慣？
王正齊：
哪怕到今天，哪怕我做「莫小仙」也是一樣的，很多事情的實現(xiàn)，一定需要我們前期充分的準備。我要做，就把它拿下，充分的準備對結果的達成是非常有利的。
路老板：
所以說您拿下了中糧。做了多久？
王正齊：
7年。用了4年時間就做到上海分公司總經理，管了2.7個億的生意，150個員工。那個時候應該我才27歲，是當時公司最年輕的分公司總經理。
路老板：
在中糧嚴格意義上是一個非常穩(wěn)健且在快速上升的狀態(tài)，什么樣的契機讓您想離開中糧去自己創(chuàng)業(yè)？
王正齊：
我剛進中糧的時候，就想著自己一定要創(chuàng)業(yè)，但是你沒有履歷，你沒有對品牌、對市場的認知，創(chuàng)業(yè)可能失敗率會很高。所以我覺得這7年給了我很多的機會，讓我知道銷售模式、渠道、客戶管理，甚至是財務的知識，產品的知識，這個對我來說非常有價值。
路老板：
相當于您對自己職業(yè)的規(guī)劃，已經有了一些階段性的定義。中糧是您整個知識體系建立儲備的過程，再到2017年您開始創(chuàng)辦「莫小仙」這個品牌。我們看到您現(xiàn)在定義它叫做「潮流速食」，怎么理解「潮流速食」？
王正齊：
事物都有潮流，速食也一樣。現(xiàn)在人對于食品的味道，對視覺，對營養(yǎng)的需求其實是一直在變化的。但是傳統(tǒng)方便食品它沒有變，沒有跟上這些需求，那么我就圍繞這種需求來做。
路老板：
2017年大數(shù)據(jù)正在興起，很多人在做決策時通過系統(tǒng)性的數(shù)據(jù)分析，當然也有的人是堅定的經驗主義，就是經驗派。您當時看數(shù)據(jù)了嗎？還是憑著經驗做的判斷？
王正齊：
我覺得是經驗跟數(shù)據(jù)結合起來的。當時我有一個朋友推薦說最近有個自熱火鍋特別火，我說你給我看一下。2017年的時候，當你發(fā)現(xiàn)放點冷水就能快速吃到火鍋的時候，是很有場景代入感的。網上購買后覺得味道還不錯，再加上后來我又去看了網上的數(shù)據(jù)，包括搜索指數(shù)、銷售評價等其實都不錯，當時我覺得這個產品應該是有趨勢的。
路老板：
「莫小仙」開始做的時候，其實身邊已經有類似的競爭對手了。您覺得「莫小仙」跟其它品牌的差異在哪里？
王正齊：
我覺得我們做對了三件事。
第一是價格定位我做的比別人好。當別的品牌都賣30多塊錢以上的時候，我們把價格定在14塊9的價格帶。我覺得既然是方便速食，就不能做的太貴。因為如果這個產品做的比外賣還貴，肯定是沒有生意的。
第二是，我們對產品打磨的比別人好。我記得吃第一個火鍋的時候，咬一顆花椒，半個臉都麻的，我覺得不行。我就跟供應商說，你把花椒桂皮這些香料研磨成粉，便于快速入味。
第三個優(yōu)勢是資源和經驗。做莫小仙之前我是做進口餅干的，2014年我把土耳其餅干做到了整個天貓進口餅干銷量排名第一。早年我積累了很多互聯(lián)網資源，我知道怎么做專營店，怎么做分銷，怎么做市場投放，沒有這些經驗的話莫小仙也成不了。
路老板：
「莫小仙」成立多長時間實現(xiàn)盈利？
王正齊：
好像就虧了五六十萬就開始盈利了。我們的品牌是2017年7月份出來的，應該到9、10月份就盈利了。
路老板：
大概用兩三個月時間實現(xiàn)盈利了，怎么做到的？
產品與供應鏈：“做大眾消費品，離開線下是做不成的”
路老板：
「莫小仙」成立6年的時間了，如果讓您給「莫小仙」打分，1~10分會打幾分？
王正齊：
我覺得我打6分算及格剛剛及格。
其實我們這6年走了很多彎路，無論是在產品策略、渠道策略，還是組織建設，當然回頭再看，這些彎路也是必須要走的，沒有人能一直走在“正確”的路上。
路老板：
「思路說」這里面思考的“路”，有道路，也是彎路。我特別喜歡聽彎路的故事，過去發(fā)展過程當中，你覺得產品維度上走過哪些彎路？
王正齊：
第一個是關于推新品的。如果在一個品類里面你成功了，想在這個品類里面再打一個爆品出來，成功概率是非常低的。當時我們把自熱火鍋做到全網第一的時候，想再推一個新口味的火鍋--長沙的臭豆腐做了個臭臭鍋?；ㄥX請明星代言，投了很多廣告，最后這個產品還是做死了。在一個已經成功的品類里面，再打一個新品出來，概率非常低。
路老板：
明白了，所以在同一品類當中，如果想打造“第二爆品”，您認為難度還是非常大的，如果有同樣的資金、資源和精力，您會選擇做第二品類。您覺得這里面底層的差別是什么？
王正齊：
我覺得首先消費者對你的品牌有了一個認知。其次是從團隊角度來講：當在一個品類里面已經有了“第一”的經驗的時候，你的團隊無論是精力，還是投放關注點，其實不會投注太多精力去打第二個爆品，除非換了一個新的賽道。
路老板：
就好像團隊也有一個興奮點，這個興奮點和我們打高爾夫甜蜜點是一樣的，如果你碰到那個點，這個球可能就飛得很遠，但你打不到那個點，你再使大的勁都沒有用。所以您給出第一個建議，今年如果要做第二爆品，應該是第二爆品類，而不是在同一品類中的第二爆單品。
王正齊：
沒錯。
路老板：
基于這個問題我想追問一下，那么您覺得 “第二爆品”的實現(xiàn)要具備什么？
王正齊：
我覺得第二個爆品現(xiàn)在首先要講傳播，也就是——這個產品能不能夠自傳播。自傳播就是，我的消費者愿不愿意把這個產品自發(fā)地去跟別人分享，如果沒有這個點的話，成功的概率是不大的。
路老板：
現(xiàn)在莫小仙的產品邏輯是怎樣的？
王正齊：
看趨勢。沒有的品我一般不會去做。其實當一部分企業(yè)在銷售的時候，你去看這個品的搜索評價，可以看到趨勢然后決定是否進入賽道。但是一般情況下，我會按照我對產品的理解去做重構。
比如去年我錄《天天向上》節(jié)目的時候，汪涵就跟我聊——你們酸辣粉比重慶的好吃嗎？你有這么大的自信？他說你吹牛。我說你知道做酸辣粉最大的訣竅在哪里嗎？不是酸和辣，最重要是對糖的把握。重慶做酸辣粉的店可以說30年味道不會改變。但事實上人的味覺是在改變的，一個產品怎么能一直不變呢？你問我什么叫正宗？我說好吃就叫正宗，對吧？
路老板：
所以其實適應消費者口味的變化，它其實就是正宗。剛才你提到上《天天向上》，是為了做營銷嗎？
王正齊：
其實也是為了推產品嘛。因為你要出圈，要把一個品牌建起來的話，一些高勢能的投放是需要的。大綜藝和電視劇的投放，可以快速把消費者對整個品牌的認知給打出來。
路老板：
除此之外，現(xiàn)在哪一種廣告形態(tài)是對「莫小仙」比較有價值的？
王正齊：
我們很多人講廣告，其實產品的包裝就是最核心的廣告。這個包裝決定了你能不能吸引消費者在貨架上優(yōu)先看到你，能不能在產品包裝把我的賣點放出來。
第二個是，一個好的陳列位置也是廣告。因為一個人去逛超市，很多產品能不能在最好的位置呈現(xiàn)出來，以及和消費者互動，這就是廣告。
還有最核心的點是你這個產品，有沒有給到消費者購買的理由，怎么讓消費者自己把你這個品牌和產品給傳播出去，我覺得這才最厲害的廣告。
路老板：
莫小仙的這些產品，從無到有研發(fā)到上線大概多長時間？
王正齊：
我們分兩個品，一個是渠道品，就三個月時間，是為某個渠道某個特定時期去做的產品，就非?？?；另一個叫戰(zhàn)略品，可能研發(fā)有半年時間。而如果我的產品是面向未來的，可能從產品出來到上市要一年時間。在什么渠道銷售，定什么價格，賣給什么人，什么時候做促銷，怎么去做推廣，還有在什么區(qū)域賣的好，都需要去做試驗，最后總結一套方法論出來才開始全面上市。
路老板：
莫小仙需要自主產品研發(fā)，是不是對于供應鏈有比較大的依賴？
王正齊：
你看今天可樂還是賣3塊錢，一二十年沒漲價。大眾的消費品，其實價格都是非常親民的，所以才能成為大品牌。而目前我要把這個產品變成所有人都能消費的話，是不是價格也是很關鍵？你如果供應鏈不行的話，第一個產能供不上，第二個成本下不來。原來的供應量滿足不了市場需求，我們就自己投廠去建供應鏈。
路老板：
莫小仙從什么時候開始自建供應鏈的？
王正齊：
我們從19年就開始了。今年是自己的工廠，自己買地建。
路老板：
你們現(xiàn)在整個團隊大概多少人？
王正齊：
團隊大概300多人。大部分都是線下銷售。
路老板：
這個會跟當下很多的所謂的“網生品牌”是非常不一樣的，因為大量的“網生品牌”起家于電商，到現(xiàn)在才會在線下有所布局，但您整個顛倒過來了。
王正齊：
其實我覺得這個跟品類很有關系。如果是做個小而美的品牌，用互聯(lián)網加一些新零售渠道就夠了。但是做方便速食，想做大眾消費品，沒有線下渠道是做不成的。你看所有的國際品牌，箭牌、可樂這些品牌，全是以線下渠道為主。
我原來做了7年的線下，我知道線下的重要性。另外還有一個點，其實越難做的地方roi越高。比如我家附近的小店是沒有任何投放的，只要把貨擺上去它就能賣貨，那roi是無窮大。到超市里面他需要20%的費用，我說那roi就是1:5，我說到全家那可能roi就變成1:2了，對吧？到電商，就變得更加不一樣。
路老板：
目前從整個莫小仙的全域電商的渠道布局來看，這幾個電商渠道目前對莫小仙來說哪個是更具備競爭力的？
王正齊：
我們目前還是傳統(tǒng)電商做的比較好一點，在興趣電商還需要加強。我覺得這跟我有關系，因為這兩年我把很多精力放在線下，所以關注的不夠。所以今年我就變了，要馬上做調整，包括組織都要去做調整。
路老板：
現(xiàn)在流量越來越貴，尤其是當下幾個主流的電商場域，儼然是一個付費流量場，你付費的越多，可能我的ROI轉化效果相對更好，但你好像停不下來？
王正齊：
其實我覺得這方面我們還是有優(yōu)勢的。為什么？因為我們現(xiàn)在是一個全渠道的品牌，我舉個例子，我在抖音做一些投放，我要的是把一個品類引爆，我引爆以后它的流量會外溢，然后我有天貓、京東或者拼多多渠道可以去承接，承接完了以后，我把勢能建起來以后，我開始進線下O2O了，像盒馬、叮咚買菜，像這種渠道我就開始進場了。進場以后，我接下來還有全國的大賣場，地方的賣場渠道再進場。所以其實你看我是用一個體系來“收割”流量的。
路老板：
之前您提到過鄉(xiāng)村、縣域等等，對于縣級城市，目前「莫小仙」產品的價格帶適合于他們嗎？
王正齊：
有一次我去了遵義，我吃了一碗羊肉粉，很大一碗12塊錢。我去云南彝良，9塊錢一大碗米線吃不完。但是你看在一二線城市，像上海吃碗面30塊錢。對比下來，目前主流的市場空間還是在一二線城市。
要做好縣域市場，價格帶還要往下打。要真正完成好的覆蓋，至少還有三年時間。
路老板：
提到線下，您是完全靠自己團隊做，還是有大量的經銷商的合作伙伴？
王正齊：
靠經銷商來做。
路老板：
哪些人可以成為莫小仙的經銷商？
王正齊：
我們會考量經銷商對渠道的掌控能力、團隊的穩(wěn)定性、配送能力，以及他的經營理念能不能夠跟「莫小仙」契合。我們還有一個考量，經銷商做生意能不能夠接受虧錢？你不能一來就說全部是你投入，他沒有把這個生意看成是有未來的生意，他就不愿意去投錢和付出。
路老板：
所以，你們跟供銷經銷商之間是一種怎樣的關系？
王正齊：
很多品牌往往是壓榨經銷商的，覺得你就是配貨的，什么費用也不給你核銷，不投錢然后售后也不管?！改∠伞惯@里沒有，費用我給報銷，投放我來投，人員給你做賦能。我天天在琢磨的，就是怎么讓經銷商賺更多的錢，因為我的生意是他們幫我做的，你必須把他當做合伙人的角色才能做得好。
路老板：
相當于是將經銷商當做你組織的一部分了。
王正齊：
對。
組織與未來：“公司最核心的是人力資源部”
路老板：
莫小仙大概成立6年時間了，整體的收入做到多少了？
王正齊：
大概一年10多個億
路老板：
剛才我們討論過程當中，大家衍生出一個問題，就是疫情的前后變化?！改∠伞褂惺艿绞裁从绊憜幔?/p>
王正齊：
其實疫情期間，尤其是去年居家期間，我們大概有半年時間貨都供不上的，都是要一個月之前收訂單才能發(fā)貨，這個時候小品牌就特別多，但是今年疫情影響結束以后，自熱食品的量就開始下來了，當時我員工就很焦慮，說老板整體生意不好做了怎么辦？我說沒事，這個時候，其實往往是行業(yè)洗牌的時候。
路老板：
所以我們看到的數(shù)據(jù)大盤說整個自熱速食賽道下降的原因，其實是一些小型的玩家被擠出局了？
王正齊：
對的。整體行業(yè)為什么我覺得問題不大，中國還有多少網點我沒有做，我們只做了10%的網點都不到，還有90的網點沒有去拓展，還有多少促銷活動沒有去安排，我們做精細化管理了嗎？為經銷商賦能了嗎？都沒做，有什么資格談下滑？你把哪一個工作做好了都是增長。
那么核心問題在哪里？是團隊的專業(yè)能力需要提升。三年疫情期間，團隊培訓是不夠的，老是被關著出不了門。疫情結束以后，我們的工作方式要變革，原來就是拿訂單談促銷就可以了，現(xiàn)在不行，要幫經銷商去建渠道，建網點，提升單點賣力，要干這些事情了。我們今年上半年公司花的最多的精力就在培訓上。
路老板：
杭州法喜寺的橫梁上寫了一句話，叫做“勿向外求”，我覺得是說得非常好的。其實我覺得挺認可亞馬遜創(chuàng)始人說那句話，這個時候你確實應該把目光從你的競爭對手，轉向自己，因為只有你自己的基礎打得牢實，你的業(yè)務的模型搭得足夠的健康，你渠道產品各方面都做好了，你才有可能真正去跨越周期。
路老板：
說到發(fā)展，您覺得哪幾個環(huán)節(jié)和部門，是你目前正在重點探索的。
王正齊：
其實我們現(xiàn)在最核心的部門，是人力資源部。
路老板：
人力資源部？這個觀點應該是我?guī)缀鯖]有聽到過的。為什么說公司最核心是人力資源部？
王正齊：
所有的生意戰(zhàn)略是人制定的，落地也是靠人執(zhí)行，因此“人”在整個業(yè)務板塊里面就是核心。不是喊口號，真的是要“以人為本”，思考怎么讓所有的員工進入公司后，能夠快速去成長。我有時候會鼓勵我的員工，過一段時間把簡歷發(fā)到網上去看一看，看自己有沒有更值錢，就等于說你在這家公司有沒有成長。
路老板：
是不是因為「莫小仙」已經有了一些基本盤，所以在增長這件事情上，零售體系搭建的基礎之上的業(yè)務是可預期的，但是今天更加持續(xù)的增長是這背后“人”是不是能夠持續(xù)跟得上模式的迭代、產品的創(chuàng)新、渠道的升級等等，是這樣理解嗎？
王正齊：
對的。渠道按照我的理解是沒有問題的，需要的是一步步往下去做滲透。把產品從最容易做的渠道，到最大的渠道建設起來需要的時間是很長的，這樣的基底需要靠組織撐起來。0從1、從1個億到10個億可能一些關鍵人的驅動就可以的，但是10個億生意再往后走的話，這個組織能力就非常關鍵了。
路老板：
當下有什么顯著的成效嗎？
王正齊：
現(xiàn)在行業(yè)就開始來「莫小仙」挖人了，他覺得這里的人比較專業(yè)，比較好用。
其實對我們來說是個好的口碑，會有越來越多的人愿意加入團隊，他覺得來這里我能學到東西，所以在人才入口這方面我就開始放大了，同時要把我的管理體系、培訓體系真正做起來。當然可能真正好的人是不會走的，因為我們是個發(fā)展很快的企業(yè)，薪酬和股權的激勵我們都在做，最頂級的員工都是合伙人了，他追求的是更大的一些事業(yè)，考慮更多的是未來，所以這種人你挖不走的。
路老板：
我特別認可您對于人才和組織這件事情的判斷。一個企業(yè)如果想跨越周期的發(fā)展，你光靠收縮是沒有用的。比如說外面正在下大雨或下暴雪，你要想辦法在房間里“造工具”，造出一些可以取暖的工具。你不能光靠緊縮裁員來跨過這個周期，你也許能跨過去，但你跨過去之后，等你出到這個門，你沒有其他的御寒工具的時候，你還是會死掉。
路老板：
創(chuàng)業(yè)這么多年，王總您覺得內心有過痛苦的時候嗎？
王正齊：
其實我覺得今年上半年這幾個月比較煎熬的，因為疫情結束以后整個市場發(fā)生很大的變化了。有時候晚上十一二點還在高鐵上的時候，我想要不算了，放棄算了，太累了，為什么不把它賣了呢？但回頭再想一想，根本我還是喜歡這份工作。我想更多的，不是說我要賺多少錢，而是我希望把這個公司能夠做的更健康、更積極。
路老板：
您有考慮過未來把公司傳給二代嗎？
王正齊：
其實我們兩個創(chuàng)始人從一開始就定了君子約定：所有的親戚朋友是不可以進公司的。這樣可以倒逼我們把這個公司做成一個公眾型公司，然后去考慮我的組織，我的管理，我未來怎么去交給職業(yè)經理人更好的發(fā)展。倒逼我們開始做企業(yè)文化的建設，人才的選拔，以及未來怎么去做規(guī)劃。
路老板：
您剛剛提到要把它做成一個公眾的公司，我能理解未來是有上市的計劃嗎？
王正齊：
對。
路老板：
如果要做上市公司或者做一家公開的公司，對你的要求會更高。您做好這樣的心理準備了嗎？
王正齊：
其實壓力還是非常大的。上市是個起點，新的起點，你要往前走，所以你的組織、你的產品、未來的發(fā)展規(guī)劃是不是準備好都很重要。尤其對于今天的中國市場來講，剛好在轉型，做食品的大家都在升級，審美、理念、食材其實要求會更高，我覺得這倒是給我們一個很好的機會。
路老板：
所以其實還是要做強自己。我們確實是正在經歷周期，但是經歷周期對我們最大的好處就是它可以幫助市場的格局重新做一次梳理和盤整。只有自己足夠強，才有可能去跨越這個周期，而且只有經歷過周期，咱們才有可能成長為一個更加具備生命力的品牌。潛下心來去打磨產品，去洞察消費者和市場的需求，加強組織的建設和升級，相信一定能夠迎來更加美好的未來。
王正齊：
是的，是個挑戰(zhàn)，也是個很好的機會。我們離很多成功公司的距離還很遠，但是某種程度上，你看到距離往往就看到增長。
路老板：
祝福莫小仙越來越好，感謝今天王總做客我們的「思路說」，非常感謝！
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