天天新資訊：谷歌四大深層問題首次曝光：“員工們像老鼠一樣困在迷宮里”

智東西（公眾號(hào)：zhidxcom）

編譯 | 崔馨戈

【資料圖】

編輯 | 云鵬

智東西2月17日消息，據(jù)谷歌前員工普拉維恩·塞沙德利（Praveen Seshadri）控訴，谷歌已經(jīng)不是十年前的谷歌了，現(xiàn)在它沒有使命感、沒有緊迫感、管理不善、員工還大多活在幻覺中。

據(jù)悉，塞沙德利不是一名普通員工，而是一名科技大佬。他的公司AppSheet被谷歌云收購后他自然地加入了谷歌，因存在三年的強(qiáng)制保留期，留到了今年才走。

一、谷歌的員工就像“老鼠”，困在審批、審查、會(huì)議、重組的“迷宮”中

塞沙德利稱，他是在新冠疫情爆發(fā)前加入谷歌的，當(dāng)時(shí)他與其他朋友聯(lián)合創(chuàng)辦的公司AppSheet被谷歌云收購，因谷歌的收購團(tuán)隊(duì)和高管很熱情，他同意加入谷歌，并承諾將AppSheet整合到谷歌中使其獲得成功。

據(jù)他的觀察，谷歌擁有17.5萬多名有能力、待遇優(yōu)厚的員工，但他們每季度、每一年只完成了很少的工作。就像老鼠一樣，他們被困在審批、啟動(dòng)流程、法律審查、績(jī)效審查、高管審查、文件、會(huì)議、OKRs、H1計(jì)劃、H2計(jì)劃、全員峰會(huì)以及不可避免的重組這樣的迷宮中。這些老鼠定期被喂食一些“奶酪”（升職、獎(jiǎng)金、美味的食物、更花哨的津貼），盡管許多老鼠想從他們的工作中獲得自我滿足感，但谷歌這個(gè)龐大的系統(tǒng)會(huì)訓(xùn)練他們壓制這些不適當(dāng)?shù)挠?，并學(xué)習(xí)成為一名“谷歌人”，即不要破壞現(xiàn)狀。

正如迪帕克·馬爾霍特拉（Deepak Malhotra）在他精彩的商業(yè)寓言中所說的那樣，在某種程度上，問題不再是“老鼠在迷宮里”，問題在于“迷宮在老鼠體內(nèi)”。（即冗雜的工作流程已內(nèi)化在員工身體中）

在OpenAI和微軟的壓力下，谷歌目前正處于一個(gè)相對(duì)脆弱的時(shí)期，再加上最近的裁員在公司內(nèi)部引起了焦慮，許多員工認(rèn)為這是谷歌管理層的失敗，或者說這是谷歌向那些激進(jìn)投資者投降。在某種程度上，這反映了管理層和員工普遍缺乏自我意識(shí)。塞沙德利認(rèn)為，谷歌的根本問題是“文化軸線”的問題，其他一切問題都是它的縮影。這些文化問題可以概括為四個(gè)方面“沒有使命感；沒有緊迫感；認(rèn)為自己不同凡響的幻覺；管理不善”。

同時(shí)，這不是塞沙德利第一次目睹一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)帝國的逐漸衰落。他曾在另一家偉大的公司（微軟）工作了十多年（1999年至2011年），當(dāng)時(shí)微軟正在探索新方向，有衰落的趨勢(shì)。他補(bǔ)充道，谷歌有一些微軟在試圖恢復(fù)時(shí)沒有的優(yōu)勢(shì)，谷歌不是一種自我和藩籬的文化（谷歌重視內(nèi)省），擁有堅(jiān)實(shí)的核心價(jià)值觀，并且外部世界仍然對(duì)谷歌有巨大的尊重。因此，谷歌重新走向輝煌是有希望的，但這需要人為干預(yù)和積極的改變。

二、為誰服務(wù)？不是“尊重客戶”，而是“尊重風(fēng)險(xiǎn)”

塞沙德利稱，谷歌的員工已經(jīng)不知道他們要為誰服務(wù)，為什么要服務(wù)。

他提到，他來到谷歌前，清楚地知道自己要為用戶服務(wù)。但谷歌的員工很少在工作時(shí)認(rèn)為自己是在為客戶或用戶服務(wù)。它們通常服務(wù)于某些流程（“我負(fù)責(zé)審查隱私設(shè)計(jì)”）或某些技術(shù)（“我保持CI/CD系統(tǒng)正常工作”）。他們?yōu)榻?jīng)理或副總裁服務(wù)，為其他員工服務(wù)。在谷歌，就像進(jìn)入了一個(gè)封閉的世界，這里幾乎每個(gè)人都只為其他谷歌人工作，反饋循環(huán)基于你的同事和經(jīng)理對(duì)你工作的看法。在這樣一個(gè)世界里，再努力或再聰明也創(chuàng)造不了任何根本性的新價(jià)值。

雖然谷歌的兩個(gè)核心價(jià)值觀是“尊重用戶”和“尊重機(jī)會(huì)”，但在實(shí)踐中，其系統(tǒng)和流程是有意設(shè)計(jì)為“尊重風(fēng)險(xiǎn)”的。降低風(fēng)險(xiǎn)比其他任何事情都重要。如果一切都進(jìn)行得很順利，那么就萬事大吉了，最重要的是避免破壞現(xiàn)狀，平穩(wěn)安全地在不斷上升的廣告收入大潮中航行。

在這樣一個(gè)“避免風(fēng)險(xiǎn)”的世界里，人們據(jù)此行事：

你改變的每一行代碼都是有風(fēng)險(xiǎn)的，所以要投入大量的精力來確保每一個(gè)代碼都能完美地避開風(fēng)險(xiǎn)（不用說它對(duì)用戶來說是無趣的）。

你發(fā)布的任何東西都是有風(fēng)險(xiǎn)的，所以要進(jìn)行大量的審查和批準(zhǔn)（實(shí)際上在谷歌產(chǎn)品“發(fā)射”過程中要經(jīng)過15個(gè)以上的批準(zhǔn)，這堪比美國宇航局太空發(fā)射的復(fù)雜程度）。

任何獨(dú)斷性決定都是有風(fēng)險(xiǎn)的，所以要避免任何不是群體思維和傳統(tǒng)智慧的事情。

任何改變過去做事方式的做法都是有風(fēng)險(xiǎn)的，所以要堅(jiān)持過去的做法。

任何你不滿意的員工都有職業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，所以經(jīng)理們的目標(biāo)是讓員工100%滿意，甚至對(duì)表現(xiàn)最差的員工也要小心對(duì)待。

任何與管理層的分歧都是職業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，所以總是對(duì)副總裁說“是”，副總裁對(duì)高級(jí)副總裁說“是”，一直向上，以此類推。

但是，如果把重點(diǎn)放在創(chuàng)造價(jià)值上，這個(gè)等式就會(huì)改變。如果你每天問自己：“我今天為誰創(chuàng)造了價(jià)值”，你會(huì)作出完全不同的行為。如果你能創(chuàng)造更多的價(jià)值，產(chǎn)生更大的影響，你就會(huì)更努力地工作。

監(jiān)管者、房屋檢查員或政府官員，這些都是不錯(cuò)的職業(yè)，但如果谷歌真的“尊重改變世界的機(jī)會(huì)”，這些職業(yè)就不應(yīng)該占據(jù)主導(dǎo)地位。（作者意思是，谷歌應(yīng)該發(fā)揮自己改變世界的能力，鼓勵(lì)員工更多地創(chuàng)造新價(jià)值，而不是將員工局限于日?，嵥榈膶彶榱鞒讨?。）

同時(shí)，谷歌的另一核心價(jià)值觀是“相互尊重”。

對(duì)此有兩種解釋：一是谷歌尊重每個(gè)人的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，并想辦法讓每個(gè)人最大限度地發(fā)揮他們的潛力和影響。但不幸的是，這就導(dǎo)致了整個(gè)組織缺乏改變現(xiàn)狀的愿望。“相互尊重”也可以理解為“找到一種方法，同意每個(gè)人的意見”。

在一個(gè)包容性的文化盛行的地方，你需要在做出任何決定之前得到許多人的批準(zhǔn)。如果這是一個(gè)算法，我們稱之為“最謹(jǐn)慎的贏家”，任何脫離現(xiàn)有計(jì)劃或背離傳統(tǒng)集體智慧的決定幾乎都是不可能實(shí)現(xiàn)的，保持不變，就能得到最大的安全。

三、溫和而和平，沒什么可為之奮斗的，沒有使命感

此外，谷歌每一位經(jīng)理都試圖用他們自己版本的“低承諾、高兌現(xiàn)“來表現(xiàn)自己的獨(dú)特職場(chǎng)智慧，盡管這是愚蠢而不是智慧。但塞沙德利稱，他還沒有遇到一個(gè)團(tuán)隊(duì)超額完成了他們的承諾。

有些產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)稱，不僅不應(yīng)該鼓勵(lì)“英雄主義”，還應(yīng)該積極勸阻他們。如果有人選擇以兩倍于預(yù)期的努力開展工作，他通常會(huì)被阻止這樣做，因?yàn)樗仨毢推渌吮３植椒ヒ恢?，否則他努力工作就會(huì)迫使其他人也更加努力工作。

如果有人說他可以在一個(gè)月內(nèi)完成一個(gè)項(xiàng)目，他的經(jīng)理會(huì)告訴他現(xiàn)實(shí)一點(diǎn)，把項(xiàng)目時(shí)間推遲到四個(gè)月，然后當(dāng)經(jīng)理告訴副總裁時(shí)，就變成了六個(gè)月。這些經(jīng)理可能會(huì)聲稱，“慢慢來才能把事情做好”，能不能做好不一定，但肯定是做得慢。

總的來說，谷歌目前處在一種溫和的和平時(shí)期，沒有什么值得為之奮斗的。

那些傾向于為客戶、新想法或創(chuàng)造力而戰(zhàn)的人也很快就發(fā)現(xiàn)這樣做的壞處。也就是說，谷歌中有一種阻礙你超越自我的動(dòng)力，如果你試圖去表達(dá)創(chuàng)造性的想法，你的同事和經(jīng)理會(huì)懷疑你，你的表現(xiàn)應(yīng)該符合你在職業(yè)階梯中所處的級(jí)別。如果你是一名L5級(jí)軟件工程師，那你只需做好本職工作，“客戶”這個(gè)詞不應(yīng)在你的考慮范疇內(nèi)，不要費(fèi)心去支持客戶，也不要指望這樣做會(huì)得到贊賞，不要費(fèi)心去創(chuàng)新或做一些不在6個(gè)月前制定的官方計(jì)劃中的事情，因?yàn)榧词鼓氵@么做了，你的經(jīng)理也不會(huì)安排相關(guān)的開發(fā)資源讓它發(fā)布。

但同時(shí)，如果你兢兢業(yè)業(yè)，工作成果顯著，只要等兩年，你就會(huì)升職，隨后就可以進(jìn)入谷歌的另一個(gè)團(tuán)隊(duì)了。

就像Waze（谷歌旗下的在線地圖應(yīng)用）的CEO諾姆·巴爾?。∟oam Bardin）說的那樣，盡管每個(gè)人可能都是好意，但這個(gè)系統(tǒng)有其自身的動(dòng)力。而在這個(gè)系統(tǒng)中，沒有什么是值得爭(zhēng)取的。

四、集體錯(cuò)覺，堅(jiān)信谷歌一直輝煌

在谷歌內(nèi)部，有一種集體錯(cuò)覺，就是認(rèn)為谷歌與眾不同，是所有失敗的例外，是所有困境的局外人。這些活在幻想中的人只是站在真正杰出的人肩膀上的凡人，是真正的偉人走在他們前面，創(chuàng)造了一個(gè)成功的環(huán)境。最終，隨著時(shí)間流逝，這種特殊的環(huán)境開始消退，但揮之不去的錯(cuò)覺已經(jīng)讓留下來的凡人不再謙遜。

你不會(huì)每天醒來都在想，你應(yīng)該如何做得更好，你的客戶應(yīng)該如何做得更好，你如何才能工作得更好。相反，你認(rèn)為你正在做的事情是如此完美。同時(shí)，當(dāng)新員工加入你的公司時(shí)，你開始洗腦，并告訴他“這就是谷歌的做事方式”。

此外，谷歌員工們的錯(cuò)覺還表現(xiàn)在，谷歌有一個(gè)獨(dú)特的自主開發(fā)的技術(shù)堆棧，稱為“Google3”，谷歌所有的大規(guī)模消費(fèi)產(chǎn)品都是建立在這個(gè)堆棧上的。因此員工們一直認(rèn)為谷歌擁有世界上最好的技術(shù)堆棧。這在十年前可能是正確的，但在今天就未必了。許多其他公司沒有開發(fā)這種技術(shù)堆棧，也不影響它們向消費(fèi)者提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，只有谷歌一直在抱殘守缺。

五、管理不善，戰(zhàn)略糟糕，中層管理者亟需扁平化

2005年和2009年，塞沙德利兩次參加了谷歌的面試并收到了加入谷歌的邀請(qǐng)。盡管兩次都拒絕了，但谷歌給他留下了深刻的印象。他說，谷歌當(dāng)時(shí)想知道他對(duì)改變世界是否有雄心勃勃的想法。谷歌當(dāng)時(shí)致力于改變世界，但現(xiàn)在不是這樣了。

盡管谷歌還在持續(xù)減員，但其規(guī)模在短短幾年內(nèi)增長了一倍多。塞沙德利是2020年初加入的，到2022年，他在谷歌工作的時(shí)間比一半的谷歌人都長。這樣的人員流轉(zhuǎn)速度有很大的問題。

據(jù)塞沙德利講述，谷歌的初級(jí)職位面試過程很有挑戰(zhàn)性，招聘人員的總體水平也不錯(cuò)，主要問題存在于經(jīng)理級(jí)別，并在總監(jiān)級(jí)別及更高級(jí)別上加劇。因?yàn)檫@個(gè)階段的面試完全是主觀的，面試官的素質(zhì)很重要，特別是谷歌云，一直從各個(gè)企業(yè)中招聘中高級(jí)人才，以實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展。

但在大多數(shù)情況下，在不那么精英的公司成為一名董事所需的技能與在谷歌成為一名優(yōu)秀董事所需的技能并不一致。

當(dāng)HR從一家精英科技公司挖人時(shí)，真的是因?yàn)楹蜻x人在那里很出色，還是因?yàn)楹蜻x人在原公司沒有跑道了，而谷歌是一個(gè)好地方？有時(shí)是前者，但更多時(shí)候是后者。

在缺乏穩(wěn)定有效的現(xiàn)有文化的情況下，谷歌這樣做，使得自己成為了不同企業(yè)文化混雜的混亂混合體。

谷歌管理的混亂還體現(xiàn)在糟糕的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)決策上。因?yàn)闆Q策是由那些有角色或頭銜的人做出的，而不是由擁有專業(yè)知識(shí)的人決定的。幾乎所有重要的決定都是由副總裁級(jí)別或更高級(jí)別的人做出的，這些人有職位權(quán)力并喜歡發(fā)表意見。很糟糕的是，這些副總裁們經(jīng)常是從其他公司跳槽過來，或者從其他產(chǎn)品部門升遷上來的，往往對(duì)自己目前負(fù)責(zé)的產(chǎn)品或客戶知之甚少，制定的戰(zhàn)略往往有偏差，與實(shí)際情況不適配。

而且許多內(nèi)部項(xiàng)目都是由一個(gè)副總裁開始，然后被下一個(gè)副總裁終止。所有的中層管理人員都經(jīng)常被要求放棄他們現(xiàn)在所從事的工作，進(jìn)入新方向，并等待下一次重組。

六、谷歌要“軟著陸”，文化變革是第一步

谷歌不能再通過規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)來尋求成功。前進(jìn)的道路必須從文化變革開始，而且必須從最高層開始。谷歌的高管們應(yīng)該學(xué)習(xí)微軟CEO薩蒂亞·納德拉（Satya Nadella）的做法，并采取類似的策略：

1、賦予每位谷歌人一定的使命，這個(gè)使命必須超越技術(shù)與收入，旨在為現(xiàn)實(shí)世界中的人（用戶、客戶）做出積極的改變。谷歌人本質(zhì)上是理想主義者，他們的工作需要有意義。他們需要相信，他們的高管們正在追求一項(xiàng)真正的使命，而不僅僅是鸚鵡學(xué)舌的口號(hào)。

2、把和平時(shí)期那些沒能力的“將軍們”放在一邊。明確谷歌人將共同為之奮斗的雄心勃勃的事業(yè)，期待并獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人為共同的目標(biāo)做出的犧牲。谷歌需要英雄，應(yīng)該激活和獎(jiǎng)勵(lì)英雄，鼓勵(lì)想要有作為的人在適當(dāng)?shù)那闆r下做出巨大而有價(jià)值的貢獻(xiàn)。

3、篩選中層管理者，推動(dòng)谷歌組織結(jié)構(gòu)扁平化。谷歌的中層管理者是長期積累起來的，許多人的晉升逐漸超出了他們的能力，他們經(jīng)常與自己擁有的產(chǎn)品和團(tuán)隊(duì)脫節(jié)，因此最近的裁員或許應(yīng)該更多地集中在經(jīng)理、董事和副總裁身上。同時(shí)，激勵(lì)每位員工盡其所能，而不是將他們限制在其水平的低門檻平均期望上，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)做一些顧客想要的東西，而不是只做副總裁想要的東西。

最后，所有的員工，不要把時(shí)間花在memegen（谷歌員工內(nèi)部論壇）上，所有內(nèi)部的指責(zé)都無濟(jì)于事。員工們要照照鏡子，看看你是否能在你的團(tuán)隊(duì)、產(chǎn)品和客戶的層面上做出一些積極的改變。這可能只是一小步，但卻是建設(shè)性的一步。

谷歌能否實(shí)現(xiàn)“軟著陸”，即在保持穩(wěn)定增長的同時(shí)，逐步轉(zhuǎn)型并再次成為一個(gè)強(qiáng)大的企業(yè)？大多數(shù)公司都沒有通過這項(xiàng)測(cè)試，他們要么逐漸枯萎（例如：IBM），要么引人注目地失?。ɡ纾篈T&T）。微軟成功扭轉(zhuǎn)了局面，但這需要卓越的領(lǐng)導(dǎo)力和好運(yùn)。如果谷歌能重新發(fā)現(xiàn)它曾經(jīng)作為一個(gè)強(qiáng)者的根基，即致力于改變世界，那世界將受益匪淺，谷歌也將有機(jī)會(huì)重回巔峰，老鼠也將忘掉迷宮。

結(jié)語：前雇員“揭短”，谷歌能否“痛定思痛”

谷歌作為以搜索引擎起家的互聯(lián)網(wǎng)公司，自誕生之日起，就走上了改變世界的征途，成為世界上最具影響力的互聯(lián)網(wǎng)巨頭之一。即便全球科技浪潮幾經(jīng)翻騰，谷歌的在互聯(lián)網(wǎng)人心中的地位也從未動(dòng)搖。

最近，人工智能成為新風(fēng)口，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們涌入ChatGPT搶占份額，谷歌略顯被動(dòng)。同時(shí)，受全球新冠疫情影響，谷歌增速放緩，裁員不斷，內(nèi)憂外患下暴露出許多纏繞已久的問題。

此番，前雇員指名道姓批判谷歌，更是進(jìn)一步將谷歌的問題推入公眾的視野。面對(duì)這樣的“揭短”，谷歌會(huì)內(nèi)省反思，還是繼續(xù)按兵不動(dòng)，需進(jìn)一步的關(guān)注。

來源：Medium.com

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