新時(shí)期下，中小房企如何打造供應(yīng)鏈？

2022年，盡管地產(chǎn)行業(yè)跌宕起伏，但一批區(qū)域深耕型的小而美房企實(shí)現(xiàn)了穩(wěn)健發(fā)展，進(jìn)一步牢固了大本營(yíng)區(qū)域的業(yè)務(wù)根基，而這類房企也是當(dāng)前供應(yīng)鏈中較為優(yōu)質(zhì)的合作對(duì)象。

恰逢行業(yè)復(fù)蘇之時(shí)，由明源云采購、明源供應(yīng)鏈研究院、明源云共同主辦，主題為“大產(chǎn)業(yè)、共攜手、迎復(fù)蘇”的第七屆中國(guó)不動(dòng)產(chǎn)供應(yīng)鏈峰會(huì)暨行業(yè)評(píng)選頒獎(jiǎng)盛典在杭州順利舉行，數(shù)百位采購商高管、供應(yīng)商高層、行業(yè)專家蒞臨現(xiàn)場(chǎng)。

【資料圖】

小而美房企如何打造供應(yīng)鏈？供需雙方如何合作？在峰會(huì)間隙，明源供應(yīng)鏈研究院帶著以上疑問對(duì)楊帆地產(chǎn)招采管理中心總經(jīng)理俞洪飛進(jìn)行了獨(dú)家專訪。

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小而美房企要以品質(zhì)取勝

Q1?明源供應(yīng)鏈研究院：2022年，一批小而美房企實(shí)現(xiàn)了逆市的穩(wěn)定發(fā)展，您認(rèn)為小而美房企在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)上有哪些優(yōu)勢(shì)？如何實(shí)現(xiàn)差異化競(jìng)爭(zhēng)、品牌塑造？

A1俞洪飛：我認(rèn)為的“小而美”是不盲目追求規(guī)?；?，通過對(duì)產(chǎn)品的打磨，以品質(zhì)來獲得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。這也是楊帆追求的目標(biāo)，我們一直在路上。

首先，相較于一些三級(jí)或四級(jí)管控的大房企，小而美房企的組織架構(gòu)更加扁平化，管理層下達(dá)的指令半徑更短，業(yè)務(wù)層的執(zhí)行力能夠更高效全面地鋪開。

其次，“船小好掉頭”，應(yīng)對(duì)近年來政策變化的嗅覺更靈敏，從而對(duì)戰(zhàn)略調(diào)整、資金利用、人員落位等方面會(huì)更加收放自如。

再者，小而美房企多為區(qū)域深耕，因此對(duì)當(dāng)?shù)卣摺^(qū)位市場(chǎng)情況、客群訴求的認(rèn)知會(huì)更加清晰，知道這一塊土地上的人要什么。

最后就是品質(zhì)，對(duì)于小而美的房企，品質(zhì)是立足的根本，要永遠(yuǎn)放在第一位，否則就只能是“小”而沒辦法“美”了。這也是實(shí)現(xiàn)差異化競(jìng)爭(zhēng)的最重要一點(diǎn)，以品質(zhì)取勝，同時(shí)更注重管理精細(xì)度。

在品牌塑造層面，小而美房企可以拓展服務(wù)的寬度與深度，比如楊帆當(dāng)前就圍繞著物業(yè)、酒店、餐飲、農(nóng)場(chǎng)、超市等多元化產(chǎn)業(yè)服務(wù)，打造了一個(gè)生態(tài)服務(wù)圈，通過對(duì)本土化的服務(wù)進(jìn)行整合，提升業(yè)主的人居環(huán)境，提高楊帆品牌的黏合度。

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小而美房企推動(dòng)集采，要解決好“標(biāo)準(zhǔn)化”與“可落地”的平衡

Q2?明源供應(yīng)鏈研究院：當(dāng)前，楊帆的招采管理中心組織架構(gòu)是如何設(shè)置的？

A2俞洪飛：楊帆采取的是集團(tuán)強(qiáng)管控的組織架構(gòu)，招采條線人員以地產(chǎn)集團(tuán)總部作為編制落位，整體分為三個(gè)板塊：

一是戰(zhàn)采板塊，這一個(gè)板塊目前也是我們?cè)诖罅ν苿?dòng)的，在提效降本的角度發(fā)揮著重要作用；

二是工程PM板塊，主要對(duì)接各個(gè)項(xiàng)目開展具體的招采業(yè)務(wù)；

三是營(yíng)銷設(shè)計(jì)類板塊，楊帆采取大招采模式，設(shè)立專崗針對(duì)這一塊的招采業(yè)務(wù)進(jìn)行管控，同時(shí)聯(lián)動(dòng)審計(jì)通過3+6+12+X模式，對(duì)過程合規(guī)性進(jìn)行檢查。

楊帆所有的供應(yīng)商入庫都會(huì)由我們董事長(zhǎng)最終把關(guān)審批，因?yàn)槲覀兌麻L(zhǎng)始終認(rèn)為所有的細(xì)節(jié)都在供應(yīng)商的一磚一瓦中，每一個(gè)入庫流程都代表著一個(gè)期望，我們希望和優(yōu)質(zhì)、誠(chéng)信的供應(yīng)商長(zhǎng)期合作，共同成長(zhǎng)。

Q3?明源供應(yīng)鏈研究院：目前，很多房企都在推行集采/戰(zhàn)采，請(qǐng)問楊帆的集采/戰(zhàn)采開展得如何？您認(rèn)為小而美房企在落實(shí)集采/戰(zhàn)采存在哪些問題？怎么解決？

A3俞洪飛：前面提到了，戰(zhàn)采一直是楊帆非常關(guān)注的一項(xiàng)采購方式，可以通過采購的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)?；瑢?shí)現(xiàn)以量換價(jià)。

楊帆以歸家動(dòng)線為基礎(chǔ)，對(duì)于產(chǎn)品系列中與業(yè)主最為關(guān)切、能標(biāo)準(zhǔn)化落位的功能類產(chǎn)品，都進(jìn)行了一系列的設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化，并根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化實(shí)現(xiàn)了40多個(gè)戰(zhàn)采類目的落地。但是受限于體量小，很難達(dá)到規(guī)?；科蟮哪欠N需求量，因此在降本效果上會(huì)有一些挑戰(zhàn)。

還有一個(gè)影響因素是標(biāo)準(zhǔn)化的程度，小而美房企并沒有那么多項(xiàng)目基數(shù)去推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化，相反我們董事長(zhǎng)更注重對(duì)每個(gè)產(chǎn)品的量身打磨，會(huì)花更多時(shí)間去融入更好的想法和做法，力求完美，所以說標(biāo)準(zhǔn)化的推行程度也是影響戰(zhàn)采的一個(gè)因素。

至于解決思路，楊帆主要是通過兩個(gè)路徑去解決上述的問題：第一，針對(duì)需求量不足問題，楊帆著力去培養(yǎng)屬地化長(zhǎng)期合作伙伴，從短期的量轉(zhuǎn)變?yōu)樽非箝L(zhǎng)期的延續(xù)性，這樣供應(yīng)商也會(huì)愿意在價(jià)格上讓利。第二，針對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化的問題，楊帆爭(zhēng)取在不同產(chǎn)品的打磨過程中，將功能性、品質(zhì)性的材料優(yōu)先進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化落地。

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供方管理遵循“第一性原理”，堅(jiān)持品質(zhì)實(shí)現(xiàn)、項(xiàng)目高效、合作共贏“第一性”

Q4?明源供應(yīng)鏈研究院：對(duì)于小而美房企而言，供應(yīng)商的擴(kuò)源和伙伴培育都十分關(guān)鍵，請(qǐng)問楊帆在這兩項(xiàng)工作上有何獨(dú)到之處？

A4?俞洪飛：楊帆的供方管理在職責(zé)上由生產(chǎn)條線按“四定分離”做好服務(wù)對(duì)接工作，設(shè)計(jì)部門負(fù)責(zé)圖紙輸出、定版定樣、效果反饋等；工程與項(xiàng)目部門負(fù)責(zé)定貨驗(yàn)收、工程交底、技術(shù)對(duì)接等；成本部門負(fù)責(zé)清單定價(jià)、過程簽證、結(jié)算審核等；采購部門負(fù)責(zé)入庫考察、招詢?cè)u(píng)定標(biāo)、供方管理等，四個(gè)條線在整個(gè)供方管理中相互協(xié)作。

在供方擴(kuò)源上，楊帆遵循“龍頭屬地化，屬地化龍頭”原則。“屬地化龍頭”著眼于區(qū)域內(nèi)優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商或品牌廠商，比如說國(guó)內(nèi)的PVC管材管件的龍頭企業(yè)，有不少總部就在臺(tái)州，直接在家門口的龍頭企業(yè)可以說是近水樓臺(tái)先得月，這些正是我們遵循“屬地化龍頭”原則而優(yōu)選的供方。其次，“龍頭屬地化”，楊帆會(huì)對(duì)行業(yè)龍頭品牌在臺(tái)州落地多年的分公司或代理機(jī)構(gòu)進(jìn)行謹(jǐn)慎考察，優(yōu)中選優(yōu)。

雖受限于體量小，但不同于其他房企，我們對(duì)新擴(kuò)源的供方，會(huì)針對(duì)性在實(shí)體實(shí)景示范區(qū)進(jìn)行大膽試錯(cuò)，評(píng)估新工藝、新材料和新的施工理念。我們每年對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行履約評(píng)估，動(dòng)態(tài)更新評(píng)級(jí)和黑名單整理，從而選出和楊帆目標(biāo)一致的“同路人”，通過上述動(dòng)作，目前楊帆的供應(yīng)商結(jié)構(gòu)體系中有70%左右是長(zhǎng)期合作或戰(zhàn)略合作伙伴，另外我們也借助了明源云采購的大數(shù)據(jù)平臺(tái)，每年會(huì)對(duì)行業(yè)優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商進(jìn)行篩選、引入和更新。

Q5?明源供應(yīng)鏈研究院：您認(rèn)為房地產(chǎn)供應(yīng)鏈管理的發(fā)展方向是什么？

A5俞洪飛：首先我期望的供應(yīng)鏈?zhǔn)情L(zhǎng)期穩(wěn)定、合作共贏的一個(gè)“生態(tài)鏈”。楊帆招采價(jià)值觀的“第一性原理”就是合作共贏。我們希望摒除甲方思維，互相尊重。在一系列問題上能夠自發(fā)地消除本位主義，以項(xiàng)目品質(zhì)及進(jìn)度推進(jìn)為第一目標(biāo)。其次供應(yīng)鏈管理方向要向數(shù)字化、集約化發(fā)展，招采在實(shí)際工作中類似于“小運(yùn)營(yíng)”，要對(duì)接工程項(xiàng)目、成本、設(shè)計(jì)、財(cái)務(wù)、運(yùn)營(yíng)、法務(wù)、審計(jì)、營(yíng)銷等，各個(gè)條線均有各自的本職崗位訴求，在不犧牲項(xiàng)目進(jìn)度為前提下，統(tǒng)籌利用數(shù)字化手段能夠更有效率地協(xié)調(diào)和管理。

Q6?明源供應(yīng)鏈研究院：當(dāng)前，楊帆在供應(yīng)鏈管理數(shù)字化上形成了哪些成果呢？

關(guān)鍵詞： 新時(shí)期下 中小房企如何打造供應(yīng)鏈