品牌整合的利與弊，企業(yè)務(wù)必算清楚-環(huán)球熱點評

我們通常認為品牌整合是“大企業(yè)”的問題。以最近亞馬遜以137億美元收購全食超市（Whole Foods）為例。亞馬遜是否應(yīng)該在全食超市的賣場打上它的烙印？然而，品牌問題在中小型企業(yè)中出現(xiàn)的頻率更高。一家醫(yī)療機構(gòu)接管另一家醫(yī)療機構(gòu)或與之合并，一家制造商收購另一家生產(chǎn)商，或者一家會計師事務(wù)所希望重塑品牌，以獲得全新的開始。

通過觀察企業(yè)在這個領(lǐng)域所為和所不為的事情，以及根據(jù)我個人的企業(yè)品牌經(jīng)驗，我可以說，很多地方會有磕磕絆絆。一項研究發(fā)現(xiàn)，只有五分之一的品牌整合獲得成功。

(資料圖片)

以下是我對整合中小品牌利弊的審視，而且提供了在這個專業(yè)服務(wù)領(lǐng)域成功實現(xiàn)系列整合的公司案例。這為你如何進行任何可能在你考慮之中的品牌整合提供了一些指導(dǎo)。

市場占有率

利：較大的品牌對市場的影響也更大。這相當于所謂的“心中占有率”，比如，如果你想到“會計師事務(wù)所”，你可能就會想到“畢馬威（KPMG）”。這對小型企業(yè)來說也同樣如此。比如，澳大利亞的Mistral醫(yī)療中心（Mistral Medical Centre）（非其真名）在收購另一家診所并重塑品牌后，現(xiàn)在的規(guī)模是以前的兩倍。潛在的患者更有可能知道它的存在。

弊：可是，這個故事還有另一面是你可能要考慮的。約翰是一家混凝土企業(yè)的CEO，該公司選擇在收購后不對品牌進行整合。這個行業(yè)的客戶對變化有抵觸情緒，而且生性多疑。他們也覺得自己忠于老品牌，擔心他們信任的聯(lián)系人會變更。結(jié)果，約翰的公司收購了競爭對手，并保留了現(xiàn)有的每個品牌。他解釋道：“客戶很少知道，當他們購買對手的產(chǎn)品時，他們是在為我們公司的盈虧底線做貢獻?！?/p>

不整合品牌的另一個例子來自化妝品行業(yè)。歐萊雅（L’Oréal）是世界上最大的化妝品公司，擁有大量的品牌。它的部分增長是通過長達10年的一系列有針對性的并購實現(xiàn)的。最近的并購包括Modiface、華倫天奴（Valentino）和一家日本護膚企業(yè)Takami公司。歐萊雅頂住了任何要求合理化其36個國際品牌的壓力，反而傾向于全神貫注地通過其諸多品牌實現(xiàn)長期盈利增長。

成本節(jié)省

利：在今天的專業(yè)服務(wù)領(lǐng)域，維護品牌的成本十分可觀。這在很大程度上是由互聯(lián)網(wǎng)和社交媒體的需求所推動的。讓你的品牌信息發(fā)到“那上面去”并“停留在人們的面前”的壓力永不停歇。這需要配備員工。減少品牌會導(dǎo)致裁員，從而削減成本。

麗貝卡（Rebecca）是一家律師事務(wù)所的營銷經(jīng)理，該律師事務(wù)所在全國范圍內(nèi)設(shè)有好幾家分支機構(gòu)。她解釋了維護事務(wù)所品牌需要從事的工作。她和她的三名員工要更新事務(wù)所的網(wǎng)站，投放谷歌和Facebook廣告，定期向客戶發(fā)送信息豐富的“電子郵件廣告”，每周在領(lǐng)英（LinkedIn）、Facebook和Instagram上制作三到四次“社交聚會”——如此這般。堅持為多個品牌進行這樣的維護會十分費時、費錢、費力。

弊：品牌整合并不總是能節(jié)省成本，也可能變成收入損失。如果品牌整合后產(chǎn)生的收入低于品牌各自獨立產(chǎn)生的收入，你會發(fā)現(xiàn)你犯了一個代價高昂的錯誤。這可能是因品牌重塑造成的聲譽損害所導(dǎo)致的。另一個不太明顯的成本是由員工不滿導(dǎo)致的積極性下降所至。整合品牌還可能導(dǎo)致員工辭職。

現(xiàn)代化的形象

利：當兩個品牌被第三個品牌所取代時，品牌就可以得到整合。這事在專業(yè)服務(wù)領(lǐng)域是發(fā)生過的，當時普華（Price Waterhouse）和永道（Coopers & Lybrand）合并成為普華永道（PwC）——現(xiàn)為四大會計師事務(wù)所之一。在某些情況下，這樣做意味著全新的開始。

弊：如果你不帶上現(xiàn)有的客戶和員工，這可能會適得其反。客戶最終可能會與舊品牌失聯(lián)，或者找不到新品牌，或者只是不喜歡這種變化。這方面一個臭名昭著的例子涉及普華永道的一部分——普華永道咨詢公司（PwC Consulting）。為了將其分拆出來另起爐灶，該事務(wù)所宣布普華永道咨詢公司將更名為“星期一”（Monday）。這個名字被認為象征著一周新的開始——精力充沛。此次更名遭到了媒體、客戶和員工的嘲諷。幾個月后，普華永道將其整個咨詢業(yè)務(wù)賣給了IBM。

正確行事

讓我們以整合某系列品牌的公司為例，看看如何應(yīng)對這些問題并以正確的方式去處理。格里（Gerry）是一家中檔會計師事務(wù)所的CEO和創(chuàng)始人，我稱該事務(wù)所為哈奇森（Hutchison）。他在澳大利亞各地有28家分支機構(gòu)。格里的發(fā)展方法有兩個。第一，發(fā)展他現(xiàn)有的分支機構(gòu)，第二，并購其他小型會計師事務(wù)所。

市場占有率：格里研究了會計服務(wù)市場，發(fā)現(xiàn)他的客戶并不是在尋找一個小眾或情感細膩的品牌。相反，他們選擇的是名聲突出、穩(wěn)定性好且有辨識度的名字。他認為維持他接管的事務(wù)所的品牌沒有任何好處?！澳侵粫屖虑閺?fù)雜化?！彼硎尽?/p>

他希望向現(xiàn)有客戶和更廣闊的市場發(fā)出重新開始的信號。正如他所言：“我們徑直撕掉了創(chuàng)可貼?！北热?，新運營的首日，網(wǎng)站就發(fā)生了改變。但他在做這件事之前非常小心地與員工和客戶進行了必要的準備工作。否則，研究及其他公司的例子告訴我們，事情可能會失敗。

成本節(jié)?。?/strong>收購一家會計師事務(wù)所為被收購方提供了集中的營銷、單點電話接待和精簡的行政人員——所有這些都通過集中的數(shù)據(jù)處理。正如格里所解釋的：“未來的增長是圍繞著這個理念而建立的?！?/p>

然而，格里知道，品牌整合和成本節(jié)省可能會因客戶和員工退出企業(yè)而適得其反。當整合后的兩個品牌收入不及合并前的每個單一品牌時，品牌整合的損失就被計算出來。因此，正如格里解釋的那樣：“監(jiān)測任何損失或收益十分重要。”

格里將“延期付款”納入任何收購中。他的收購需要在結(jié)算時支付購買價格的80%，其余的兩個10%在間隔12個月和24個月時支付——如果預(yù)計的收入如預(yù)測而至的話。這涵蓋了格里所說的任何“泄漏”。

現(xiàn)代化的形象：格里整合品牌的第三個原因是為了讓舊事務(wù)所的企業(yè)形象現(xiàn)代化。但這并不總是如愿以償，格里知道，重要的是，他要帶上老客戶一起同行。

他堅持認為，任何變化都要與客戶進行口頭聯(lián)系。他十分清楚，在品牌整合中穩(wěn)住現(xiàn)有客戶的關(guān)鍵是要有口頭聯(lián)系。格里表示，這“應(yīng)該在事務(wù)所收購日期之前一兩個月進行。電子郵件或信件都行不通，可以通過電話聯(lián)系或者當面聯(lián)系，但必須口頭進行”。

就格里而言，這項工作是由被收購事務(wù)所的業(yè)務(wù)所有者承擔的。正如他所言：“目的是讓客戶知道即將發(fā)生變化，現(xiàn)有事務(wù)所的負責人會繼續(xù)留任，而客戶現(xiàn)在要開始與哈奇森打交道。這種口頭上的互動，消除了人們對客戶得不到照顧或服務(wù)水平會下降的任何擔憂?！?/p>

就員工而言，格里特別敏感的是，他們“要小心翼翼地被告知實情”。理由是，在服務(wù)性企業(yè)中，關(guān)系最為重要?！翱蛻敉ǔＥc某位會計或簿記員有私人的長期關(guān)系?！彼忉尩?。處理任何員工的擔憂都至關(guān)重要，特別是在格里的成本節(jié)省造成了裁員的情況下?！霸谝粋€鄉(xiāng)村小鎮(zhèn)這樣的地方，如果對會計師事務(wù)所的這些變化不聞不問，其后果真的會影響到盈虧底線?！?/p>

謹言慎行

我的解決方法特別聚焦的是專業(yè)服務(wù)企業(yè)及其品牌的整合上。然而，這些經(jīng)驗同樣可以輕松應(yīng)用于其他行業(yè)的企業(yè)。不過，在你行動的過程中，請記住，失敗多于成功。

這是否意味著你永遠不應(yīng)該整合品牌？

當然不是。不過，根據(jù)我的個人經(jīng)驗以及那些證明了品牌整合失敗十分常見的研究，我建議，如果你不清楚品牌整合的好處，也不清楚如何著手此事，你應(yīng)該讓事情順其自然。