pidan重返全品類1每日速看

經(jīng)濟(jì)觀察報(bào) 記者 鄭淯心?“從爆品到多品類、再到品類壓縮，如今又踏上全品類的路，期間究竟發(fā)生了什么？”11月初，記者見到馬文飛時(shí)，把這個(gè)好奇拋向了他。坐在位于上海第三面粉廠舊址的辦公室里，馬文飛回答，現(xiàn)在準(zhǔn)備好了。

這是一間極其簡(jiǎn)約的辦公室，沒有掛畫沒有擺件，只有一張桌子和一個(gè)會(huì)客沙發(fā)，桌子上除了電腦就只有音響。臨近雙十一，整個(gè)辦公區(qū)里也沒有一絲和雙十一大促有關(guān)的元素，“我們和消費(fèi)者只會(huì)用不打擾、不諂媚、不喧囂的溝通方法，做事也比較慢，沒有口號(hào)式的東西，這就是我們的局限性”。

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馬文飛是蛋殼寵物用品（上海）有限公司創(chuàng)始人，公司的名牌叫作pidan，也是陪伴他走過人生低谷期的寵物貓咪的名字。話劇演員出身的他，受到pidan的影響，投身到了寵物用品的新事業(yè)。

自2015年成立以來，創(chuàng)業(yè)公司pidan吸引了啟賦資本、清流資本、昆仲資本、興旺資本、成為資本、青山資本、金鼎資本等多家知名投資公司，根據(jù)金鼎資本給出的數(shù)據(jù)，pidan是2015年后成立的中國(guó)寵物用品品牌中營(yíng)收最高的一家。

但pidan的發(fā)展并不是一帆風(fēng)順的。

讓pidan在市場(chǎng)上一炮走紅的爆品是一款雪屋貓砂盆，憑借此在市場(chǎng)上初出茅廬后，pidan曾將品類擴(kuò)展到了貓用品、狗產(chǎn)品，甚至還考慮起了做兔子、倉鼠等產(chǎn)品，但是效果甚微，甚至造成了高庫存的壓力。2020年，馬文飛砍掉了當(dāng)時(shí)三分之二的品類，專注于以貓砂品類為主的全品類貓用品，pidan貓砂又很快取得了品類第一的成績(jī)。

不過，2021年起，pidan又從貓砂、貓用品擴(kuò)展到貓糧品類，決定要做一家貓全品類產(chǎn)品的公司，第二次踏上了多元發(fā)展的道路。這一次究竟會(huì)與上一次有何不同？從爆品到全品類的擴(kuò)張上，馬文飛有著怎樣的經(jīng)驗(yàn)和思考？

從爆品到高庫存

pidan的第一個(gè)爆品來得也很偶然。

一開始，馬文飛想做的是解決人類孤獨(dú)感的社交軟件，并不是一家寵物公司，在準(zhǔn)備創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，他想為自己的貓找一款好看好用的貓砂盆，他買了市場(chǎng)上十幾個(gè)貓砂盆，都沒有滿足他的需求，于是他萌生了自己設(shè)計(jì)一款貓砂盆的想法。

雪屋貓砂盆的制作過程和大多數(shù)設(shè)計(jì)作品一樣，主要經(jīng)歷了設(shè)計(jì)初稿、打樣和量產(chǎn)這幾個(gè)步驟，但是這款貓砂盆從設(shè)計(jì)構(gòu)思到產(chǎn)品上市，卻花了9個(gè)月的時(shí)間。馬文飛回憶，當(dāng)時(shí)最大的困難來自于量產(chǎn)這個(gè)環(huán)節(jié)，“我們剛創(chuàng)業(yè)銷量有限，愿意接單合作的供應(yīng)商并不多”，他稱之為創(chuàng)業(yè)第一步的困難。

他抱著試一試的心態(tài)，投了一些國(guó)際大獎(jiǎng)，獲得了2016年紅點(diǎn)設(shè)計(jì)大獎(jiǎng)，獎(jiǎng)項(xiàng)的背書讓供應(yīng)商和渠道商的溝通變得順利了很多。

當(dāng)年8月，馬文飛獲得了啟賦資本的天使輪投資。2017年，pidan開始拓展品類，兩三個(gè)月就研發(fā)一款新品陸續(xù)推出貓砂、貓碗、貓玩具等16款SKU，月流水約500萬元。

很快2017年9月，pidan完成A輪融資，投資方為昆仲資本和清流資本。A輪之后，pidan繼續(xù)拓品類，除了貓用品，還推出狗用品。

2018年，pidan已經(jīng)和國(guó)內(nèi)超2000家寵物店合作，并走向了海外市場(chǎng)。2018年7月，pidan獲得了由成為資本領(lǐng)投，清流資本和昆仲資本跟投的6000萬元B輪融資。

pidan從一款貓砂盆擴(kuò)展到最高80個(gè)SKU，公司營(yíng)收也從2017年的3000萬元到了2019年1.5億元，看起來品類拓張的策略帶來了營(yíng)收的增長(zhǎng)，但馬文飛知道，這也帶來了庫存壓力的高企，一些新品停留在了倉庫里，公司里有一些人處于沒事干的狀態(tài)。

他決定停下來，從2019年底到2020年底，pidan沒有再出一個(gè)新品。

“做了可做可不做的事”

只是暫停新品還不夠，還要逆轉(zhuǎn)高庫存的現(xiàn)狀。

馬文飛想了一個(gè)辦法，他把現(xiàn)有的產(chǎn)品按照庫存流轉(zhuǎn)時(shí)間分為幾檔：15天、35天、60天，60天之內(nèi)賣不掉一個(gè)最小起訂量的品類就砍掉。品類是動(dòng)態(tài)更新的，也許一款產(chǎn)品現(xiàn)在還符合要求，但當(dāng)超過60天就會(huì)被砍掉。三分之二的產(chǎn)品都被砍掉了。這個(gè)決策的深層意義是，寵物公司掙錢不是靠利潤(rùn)率，而是現(xiàn)金流效率。

清理品類之后，要做什么？馬文飛把事情分為不做的、可做可不做的和非做不可的三種，“我們以前的錯(cuò)誤在于做了可做可不做的事，當(dāng)時(shí)很多想法是萬一，比如說萬一做了賣得好呢，萬一再不做熱點(diǎn)就過去了呢？這些都是環(huán)境帶來的焦慮和表達(dá)沖動(dòng)，沒有意義”。

于是，砍掉不做的事情和可做可不做的事情，把資源集中后，pidan研發(fā)了行業(yè)首款混合砂，開創(chuàng)了一個(gè)新品類，這一品類也帶領(lǐng)pidan走出了低谷。

混合砂單品從一個(gè)月賣5萬包發(fā)展到一個(gè)月150萬包，當(dāng)pidan的混合砂賣爆了之后，也引來了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的跟進(jìn)。但馬文飛認(rèn)為貓砂是一個(gè)真正比拼經(jīng)營(yíng)效率的產(chǎn)品，“貓砂是毛利非常薄的產(chǎn)品，因?yàn)樗奈锪鞲爝f費(fèi)用非常高，低毛利一定要流轉(zhuǎn)快，我們大概每個(gè)月能銷售到10倍的銷售規(guī)模，大概三千萬元之間”。

這樣的調(diào)整體現(xiàn)在了pidan的經(jīng)營(yíng)成果上。pidan在2019年做到1.2億銷量的時(shí)候，有80多個(gè)員工、1000多萬庫存、300個(gè)SKU和1000萬虧損。2021年，pidan只有51個(gè)員工、1000萬庫存、120個(gè)SKU和1000萬凈利。

在公司情況穩(wěn)定之后，pidan還想尋求下一輪發(fā)展，當(dāng)時(shí)馬文飛的決策是，讓公司專注于貓的全品類開發(fā)，不去涉及其他不熟悉也不擅長(zhǎng)的領(lǐng)域。

做貓的全品類，貓糧必不可少，2020年，pidan開始養(yǎng)雞，試圖從原料端開始全鏈路參與到生產(chǎn)的每個(gè)環(huán)節(jié)中，同時(shí)過去的融到的資金也大部分用于供應(yīng)鏈的建設(shè)，馬文飛認(rèn)為做貓的全品類，公司已經(jīng)準(zhǔn)備好了。

pidan推出的鮮雞凍干貓糧產(chǎn)品，這款產(chǎn)品從上市至今，已經(jīng)賣出了10萬包，成為繼貓砂之后的另一個(gè)爆品。

在品類發(fā)展策略上，馬文飛依然用周轉(zhuǎn)率要求每一個(gè)產(chǎn)品，防止重蹈覆轍。

|對(duì)話|

經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：一開始為什么要進(jìn)行品類擴(kuò)張？

馬文飛：我們想找給用戶提供真正價(jià)值的產(chǎn)品，但我們不知道到底哪個(gè)產(chǎn)品是最好的，我們不能只靠想，得不斷地出產(chǎn)品，丟到市場(chǎng)上看反應(yīng)，然后再收集信息，信息再迭代，再進(jìn)行思考。

經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：到7000萬擴(kuò)張之后到1.5億元，從公司經(jīng)營(yíng)上來說應(yīng)該也是有成果的，為什么還要砍品類？

馬文飛：因?yàn)槲屹u到1.5億時(shí)，我明白了一個(gè)道理，并不是規(guī)模大了就掙錢，做1.5億的營(yíng)收我們是虧損的，當(dāng)時(shí)我們做全品類，效率非常低，大部分貨都?jí)涸趲旆坷?，現(xiàn)金流回流速度很慢，很多人沒事干，我意識(shí)到不能這樣。寵物公司掙錢不是靠利潤(rùn)率，而是現(xiàn)金流效率。

經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：怎么提高現(xiàn)金流效率？

馬文飛：兩個(gè)主要的要素，一個(gè)是人少，每個(gè)人做的事情都是有權(quán)利和義務(wù)的，我們公司總共50個(gè)人，一年做5億元營(yíng)收，人效是非常高的，每個(gè)人都負(fù)責(zé)一攤事，我們是一個(gè)交流非常高效的公司。另一個(gè)要素是產(chǎn)品的高流轉(zhuǎn)，我把產(chǎn)品分為幾個(gè)檔次，60天之內(nèi)賣不掉一個(gè)最小起訂量的品類就砍掉，只做必須要做的事情。比如說在渠道上，我們只做淘寶、京東、抖音和線下分銷，抖音也是最近剛做的，或許有一些渠道也能帶來銷量，但我們認(rèn)為效率太低就不做。

經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：為什么又要拓展品類？這次拓展品類和一開始的做法有哪些不同？

馬文飛：當(dāng)時(shí)的全品類是除了做貓還有狗，甚至還考慮兔子，倉鼠等產(chǎn)品，現(xiàn)在我們做的全品類只針對(duì)貓，當(dāng)時(shí)有80個(gè)SKU，現(xiàn)在貓零食的種類的比較多，不過我把用品從當(dāng)時(shí)的90個(gè)砍到了現(xiàn)在的15個(gè)左右。

經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：現(xiàn)在的品類策略是什么？

馬文飛：貓砂是最底層的，能服務(wù)80%到 90%的消費(fèi)者，食品能服務(wù)4%到 50%的人，貓咪用品能服務(wù)大概10%到 15%的人，我們依然用周轉(zhuǎn)率要求每一個(gè)產(chǎn)品。

經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：pidan要成為一家什么樣的公司？

馬文飛：第一個(gè)階段是做好單一品牌，然后在中、日、美三國(guó)的銷售額加起來賣10-12億的規(guī)模后，到這之后，再看下一步怎么走。

經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：寵物產(chǎn)品有個(gè)悖論，使用者是貓，但購買者是主人，這有點(diǎn)像母嬰品牌，但孩子還可以給一些互動(dòng)，貓卻很難交流，如何完成這種平衡？

馬文飛：首先，貓咪是哺乳動(dòng)物，全球有很多對(duì)貓咪生物行為學(xué)的研究。其次，隨著pidan服務(wù)的消費(fèi)者變多，我們會(huì)直接從消費(fèi)者的反饋中得到信息，然后把這些信息加入到產(chǎn)品開發(fā)的流程里面，在更多的反饋積累中去得出實(shí)際的結(jié)論。我們?cè)谠O(shè)計(jì)產(chǎn)品時(shí)遵循以貓為先的原則，我們希望用戶購買我們的產(chǎn)品，是因?yàn)槲覀兊漠a(chǎn)品真正有價(jià)值，哪怕是情緒價(jià)值，我們最不希望消費(fèi)者因?yàn)楸阋嘶蛘吒咝詢r(jià)比而購買我們的產(chǎn)品，便宜不是我們創(chuàng)業(yè)的目的。

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