環(huán)球今日報丨國美終究是被“眾叛親離”的黃光裕帶垮了

2021年2月，國美創(chuàng)始人黃光裕對外宣布，“要在18個月內(nèi)恢復(fù)原有市場地位”。

在20個月之后，國美正在無限接近這個目標(biāo)——回到35年前的市場地位。

(資料圖片僅供參考)

這是一個零售商最擔(dān)憂的“死亡循環(huán)”：

錯誤的預(yù)期與極低的投資效率，損害了集團(tuán)脆弱的現(xiàn)金流能力，被迫將壓力向供應(yīng)商轉(zhuǎn)移賬期矛盾不斷計劃，供應(yīng)商不顧存量應(yīng)收賬款，開始斷供貨源等壓力下，集團(tuán)的在營門店數(shù)量迅速減少業(yè)務(wù)規(guī)模下滑，進(jìn)一步擊穿了短債的維持能力，債務(wù)出現(xiàn)違約供應(yīng)商與借貸方擠兌便加速，整個零售業(yè)務(wù)走向休克。

據(jù)財新周刊和公開數(shù)據(jù)顯示，今年下半年國美業(yè)務(wù)雪崩的速度，甚至超出了很多批評人士的想象：

年初國美還有近4000家門店，如今不到500家正在營業(yè)；單季度實際收入從此前130億，快速下滑至不到30億，甚至更少；以此保守估計，供貨商付款周期能力從120天至少延長到超過600天。

全年營業(yè)利潤虧損擴(kuò)大到60-70億，重組被不斷壓縮。目前二季度199億凈資產(chǎn)中，背后還有超過100億的商譽(yù)資產(chǎn)。此外，截止二季度國美還有超過247億一年期內(nèi)的短債（截止三季度已逾期30億）以及147億元的票據(jù)和應(yīng)付款債務(wù)。

依照目前的業(yè)務(wù)規(guī)模和盈利能力，國美要靠自己造血來避免破產(chǎn)，已經(jīng)不太現(xiàn)實。而考慮到二級市場市值只有去年最高點的5%、流動負(fù)債總額的9%，而虧損又難以在短期內(nèi)止住，業(yè)務(wù)重組的挑戰(zhàn)也不會小。

國美新任董事長黃秀虹（黃光裕妹妹）也已經(jīng)對內(nèi)承認(rèn)，本年度將不會發(fā)放員工工資了，僅繳納部分社保，“勸離”與“過渡”之意就差直接說出口了。

黃秀虹|圖源：百度百科“后來者”只有一次出拳的機(jī)會

國美的加速下滑，與黃光裕錯誤的戰(zhàn)略決策有極大的關(guān)系。在出獄后，黃既錯判了線下經(jīng)濟(jì)環(huán)境的發(fā)展趨勢、也錯判了國美現(xiàn)有團(tuán)隊的拓展能力和財務(wù)韌性。

當(dāng)時，黃光裕幾乎制定了一系列“空中樓閣”式的戰(zhàn)略部署，幾乎每一條的目標(biāo)都是“再造一個國美”：

可以說，如果當(dāng)時國美能做好四件大事中的任何一個，國美都能完成涅槃重生。當(dāng)時狂熱的散戶將國美零售的市值推到了100億美金上方。但高股價只維持了不到一天，國美的股價很快就進(jìn)入了漫漫長夜，截止發(fā)稿時只有44億港幣（折合7億美元）。

與二級市場一樣，國美的業(yè)務(wù)布局只經(jīng)歷了微弱的反彈。

例如門店數(shù)量上，其確實一度突破了4000家；真快樂在啟動之初，也迎來了一波下載和月活高峰；打扮家在啟動大會之初，搭配黃光裕首次出境的噱頭，也迎來了一波輿論熱度。

但無論是加盟門店的供應(yīng)鏈體系、真快樂用戶模型留存模型、打扮家的業(yè)務(wù)服務(wù)體系，都沒有得到基本的驗證就倉促上馬。

當(dāng)用戶順著新聞流入到國美的平臺中，很快就會發(fā)現(xiàn)所謂的興趣電商，既沒有拼多多的優(yōu)惠、也沒有抖音的內(nèi)容。除了黃光裕本人，真快樂整個平臺連一個拿得出手的專屬IP都沒有。

而被寄予厚望的家裝增長曲線，打扮家甚至功能還沒有上齊、用戶條款也沒有寫好的情況下就匆忙上線。等到打扮家業(yè)務(wù)齊備的時候，宣傳的風(fēng)口過了，國美的現(xiàn)金流也出問題了，最后不到半年又關(guān)了。

門店增長方面，加盟門店淪為部分中高級管理者沖業(yè)績和灰色地帶的業(yè)務(wù)手段。許多新開門店無法實現(xiàn)正向的盈利能力，卻反而積壓了更多的品牌庫存，拉低了品牌在國美本就不高的渠道周轉(zhuǎn)效率。

一個興趣電商的發(fā)布，缺乏基本內(nèi)容準(zhǔn)備。

一個工具平臺的發(fā)布，工具都沒有上齊全。

別人用規(guī)模換效率，國美犧牲效率換規(guī)模。

在黃光裕出獄后的時間里，疫情影響、新業(yè)務(wù)投入與錯誤判斷帶來的巨大內(nèi)耗，讓國美幾乎虧掉了過去十年來的利潤積累。

2020年上半年，疫情最嚴(yán)重的時期，國美錄得了27億的虧損。當(dāng)年6月，黃光裕假釋回到鵬潤大廈以后，國美的虧損卻并沒有隨著疫情的緩和而收窄，反而放大了。

2020年全年國美創(chuàng)紀(jì)錄地虧掉了71億，接下來一年半時間國美又虧掉了80億元，累計虧損高達(dá)150億元。而這還不算今年下半年預(yù)計的30億虧損。

黃光裕沒有再造一個國美，反而虧掉了一個國美。

圖源：網(wǎng)絡(luò)

以當(dāng)時國美的業(yè)務(wù)體量、以及并不樂觀的外部環(huán)境。國美實際面臨的是“用發(fā)展換生存”，還是“用茍且換生存”的問題。

收縮可能是一個更好的選擇，但既然黃光裕選擇了進(jìn)攻，那國美能夠出拳的機(jī)會其實只有一次。市場和用戶不會給一個啟動期平臺第二次機(jī)會；國美也承受不起“全線出擊”帶來的組織內(nèi)耗和現(xiàn)金流損失。

但國美最終的選擇不僅將有限的資源放在多條戰(zhàn)線上，試圖建立一個龐大的生態(tài)；而每一個環(huán)節(jié)卻又倉促上馬，最后只能全部斷臂求生。

“狼性處事”透支價值共識

國美現(xiàn)金流危機(jī)的另一個側(cè)面——人心散了。

這種人心的丟失幾乎是全方位的，從品牌供應(yīng)商、到高管、再到普通員工，在一年多的時間都出現(xiàn)了很大的問題。

以高管為例，國美在過去一年時間里，核心高管換了一個遍。

其中，被外界視作國美在線零售“救命稻草”業(yè)務(wù)CEO向海龍，對《深網(wǎng)》說自己一直是顧問，還是屬于那種“顧得上就問，顧不上就不問”的顧問。

連過去最穩(wěn)定的線下體系高管、跟著黃光裕打江山的老兵，如王俊洲、張德炬、王巍等人都先后離開，最后只能選擇黃秀虹來親自掌舵。

品牌方倒戈之堅決，同樣出乎很多人意料。

以更早陷入嚴(yán)重債務(wù)危機(jī)的蘇寧為例，蘇寧則會策動一些核心品牌活動。通過渠道政策和回款政策上優(yōu)先安撫和綁定核心品牌，讓蘇寧得以勉強(qiáng)維持線下渠道的活性。

在近年業(yè)績雪崩的過程中，國美曾經(jīng)引以為傲的供應(yīng)鏈中心，至今也沒有找到哪怕一個鐵桿核心品牌支持。

其部分原因來自于國美在創(chuàng)業(yè)以來，一直保持著對品牌上較為強(qiáng)勢的態(tài)度。即便在2021年，國美甚至?xí)σ恍﹪鴥?nèi)頂級家電品牌的促銷費用“先斬后奏”，直接從回款中扣除項目費用，鬧得品牌高層很不愉快。

據(jù)《棱鏡》報道，黃光裕今年甚至要求品牌商一次性付全年的展廳服務(wù)費，并以此為借口停止了貨款交付。

這種姿態(tài)上的傲慢，在惠而浦事件中暴露無遺。

在惠而浦宣布終止與國美合作后，后者回懟了一封言辭激烈的公開信。在行業(yè)都已經(jīng)普遍知道國美現(xiàn)金流有較大風(fēng)險、結(jié)款日漸困難的情況下，國美不僅否認(rèn)了自己“延遲貨款”的情況，還幾乎對惠而浦直接“開罵”——

稱其“管理混亂、賬目不清、處事簡單粗暴、缺乏誠信”“屢屢遭遇消費者投訴”。

格蘭仕創(chuàng)始人梁慶德是中國家電的元老級人物，類似的激進(jìn)發(fā)言除了攪亂輿論外，對國美挽回供應(yīng)鏈體系的信任沒有任何意義。

同樣寒心的還有員工。

相比于供應(yīng)商，國美對員工更加“爹味”。

以內(nèi)部流量通報事件為例。去年11月16日，國美內(nèi)部通報員工上班使用非工作流量信息。根據(jù)文件數(shù)據(jù)，被通報批評員工的軟件流量，既有22.5G網(wǎng)易云音樂，也有0.3G淘寶和0.1G拼多多。

此事被網(wǎng)友質(zhì)疑竊取員工隱私數(shù)據(jù)，而上了微博熱搜。

后來國美官方申明中拒絕為此事道歉。國美不僅聲稱這是“正當(dāng)且必要的舉措”“幸福是奮斗出來的”，還表示“集團(tuán)高度關(guān)注內(nèi)部通報違規(guī)外協(xié)的情況，將按公司保密規(guī)定予以追責(zé)”。

當(dāng)時有國美員工私下表達(dá)了難以接受。當(dāng)月是一年一度促銷大月，很多同事其實都加班到凌晨，但次日還必須要按時打卡，為朝三暮四的決策和冗長的匯報鏈條埋單…

同樣的“腦回路”也體現(xiàn)在近期國美對內(nèi)宣布“不發(fā)工資”的告知“承諾函”。

在這封毫無歉意的“承諾函”里，國美不僅要求員工理解工資可能遲發(fā)，還要保護(hù)公司品牌形象、勤勉盡責(zé)。如果違背了承諾，還要承擔(dān)責(zé)任。

圖源：網(wǎng)絡(luò)

國美以狼性著稱。對外開拓時，狼性帶來團(tuán)隊的競爭優(yōu)勢。但如果狼性“泛濫”，便弄丟了基本的真誠和尊重。

原本三方都在一條船上，共享相似的利益。但如果一方只篤信“大力出奇跡”和“成王敗寇”，誰又愿意為它多承擔(dān)一份風(fēng)險，還得平白多出一份被擺弄的感受呢？

結(jié)語

毫無疑問，“國美模式”曾經(jīng)是成功的。在遍地機(jī)會的年代，黃光裕在生意場上“大開大合”、“野蠻生長”，甚至影響了我國的一代生意人。

他是賭性和狼性的結(jié)合體，“三分把握就會去做”、“寧愿累死自己，也要餓死同行”的狠人，也很容易被過去的路徑依賴影響。

但零售的本質(zhì)不是百米沖刺，而是一次沒有盡頭的長跑。

過于賭性，總會賭錯；過于狼性，總會自我消耗。故沒有一個百年企業(yè)，能夠靠賭性和狼性走下去。

那些長遠(yuǎn)價值的發(fā)現(xiàn)不來自于腦門的聲響，價值聯(lián)盟的搭建也不只基于拳頭強(qiáng)弱。相反，百年老店的共同特點都是對自我價值有著更清醒的認(rèn)識、對決策有更慎重的思考、對商業(yè)規(guī)律有足夠的尊重、對生意伙伴有長期的互信。

從這個角度來說，黃光裕夫人杜鵑女士反而更懂得守業(yè)——在電商大戰(zhàn)的虧損中及時收手，在投資熱潮時也沒有過度加杠桿，在公司內(nèi)部維持了一種治理平衡。

最終國美避免了蘇寧式的困境，員工和合作伙伴也都沒有那么痛苦。

杜鵑|圖源：網(wǎng)絡(luò)

另據(jù)《棱鏡》報道，黃光裕今年正緊跟扎克伯格先生的腳步借錢搞“元宇宙”。

所以人還是要離野心家遠(yuǎn)兩步，否則可能會變得不幸。

頭圖來源：unsplash

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