再生元VS吉利德：兩種模式，殊途同歸

圖片來源@視覺中國

文｜氨基財(cái)經(jīng)，作者｜林曉晨

對于Biotech企業(yè)而言，創(chuàng)新能力決定了它的上限?；仡櫄W美成功的Biotech企業(yè)，它們無一不是在推出爆款藥品后，才獲得市場認(rèn)可的。

如再生元制藥2011年推出眼科神藥Eylea后，第一年就獲得了美國黃斑變性治療領(lǐng)域22%的市場份額，由此開啟股價(jià)飆升之路；吉利德在推出HIV藥物Truvada后，公司也開始獲得資本市場認(rèn)可。

雖然這兩家企業(yè)均是創(chuàng)新藥企中的翹楚，但它們卻走了截然相反的兩種路線，再生元制藥專注自研破局，而吉利德則是將更多注意力放到企業(yè)并購之上。

通過復(fù)盤這兩家企業(yè)的崛起之路，或許能夠給正處于迷茫中的中國Biotech企業(yè)些許啟示：只要心系研發(fā)，無論何種模式都是可以成功的。

01 再生元：自研技術(shù)攻克關(guān)鍵平臺

再生元制藥的成功，來自于對研發(fā)二十年磨一劍的專注。

20世紀(jì)80年代，隨著Biotech第一股基因泰克的成功，美國刮起了一陣Biotech浪潮。在這一浪潮下，再生元和吉利德幾乎同時(shí)誕生。

1988年，34歲的施萊弗做出了人生中最重要的決定——下海創(chuàng)業(yè)。他辭去了康奈爾大學(xué)醫(yī)學(xué)院教授的職務(wù)，轉(zhuǎn)而成立了一家名為再生元的公司。同時(shí)，他找到了同樣在神經(jīng)學(xué)領(lǐng)域深耕多年的雅克波羅斯，從而組成了再生元公司的核心研發(fā)班底。

可以說，從再生元創(chuàng)立之日起，它就被市場深深的烙上了“科研”的標(biāo)簽。無論是施萊弗還是雅克波羅斯，他們都擁有豐富的神經(jīng)學(xué)經(jīng)驗(yàn)，如果一直停留在學(xué)術(shù)領(lǐng)域，或許他們中就有人能夠獲得諾貝爾醫(yī)學(xué)獎。

再生元成立的第三年，他們就憑借一篇在《science》上發(fā)表的論文，成功吸引了安進(jìn)的注意，并順利從其手中拿到1500萬美元的融資。正是憑借安進(jìn)的入股，再生元才得以在1991年IPO上市。

上市之初，再生元甚至沒有一款進(jìn)入到臨床試驗(yàn)的管線，也就是說華爾街投資再生元，單純是看中了兩位創(chuàng)始人的科研背景，至于這家公司能走多遠(yuǎn)，當(dāng)時(shí)沒有投資者可以知道。這種做法像極了當(dāng)下美股很熱門的SPAC公司，未來的發(fā)展方向和盈利能力全都是未知數(shù)。

如果以再生元上市頭四年的表現(xiàn)看，那么投資它簡直是一個天大的錯誤。再生元研發(fā)的前三款產(chǎn)品，全部在臨床階段就以失敗告終，公司遭遇了前所未有的信任危機(jī)。

對于施萊弗和雅克波羅斯而言，專業(yè)領(lǐng)域是他們所擅長的，但如何玩轉(zhuǎn)資本市場，卻是一竅不通。迫于生存壓力，他們不得不三顧茅廬去說服前默沙東CEO瓦格洛斯加入。

瓦格洛斯是一位久經(jīng)沙場的老職業(yè)經(jīng)理人，在此之前他曾掌權(quán)默沙東10年，并將公司的營收額從45億提升至105億美元，穩(wěn)坐當(dāng)時(shí)世界最大藥企的寶座。這位強(qiáng)力管理者的加入，猶如一盞明燈，為迷失在黑暗中的再生元指明了發(fā)展的方向。

一直以來，再生元都太過專注于神經(jīng)系統(tǒng)疾病領(lǐng)域，但實(shí)際上公司在細(xì)胞信號傳導(dǎo)方面有著很強(qiáng)的優(yōu)勢。因此，瓦格洛斯要求再生元加強(qiáng)對于細(xì)胞受體的研究，從而尋求更大的發(fā)展空間。

果然，經(jīng)過戰(zhàn)略調(diào)整后，再生元很快找到了發(fā)展方向，那就是平臺戰(zhàn)略，從藥物“平臺”入手，向具體的藥物切入。這種平臺戰(zhàn)略的優(yōu)勢在于，屬于“底層級”的研發(fā)，除了能應(yīng)用于一款產(chǎn)品，還能在更多產(chǎn)品中得以運(yùn)用，大幅降低了研發(fā)成本。

據(jù)《福布斯》發(fā)布的分析報(bào)告，醫(yī)藥巨頭公司在每款藥物上的研發(fā)費(fèi)用平均達(dá)到43億美元，像默沙東、輝瑞的平均研發(fā)費(fèi)用更是達(dá)到55億美元、78億美元。而憑借技術(shù)平臺優(yōu)勢，再生元的每款藥物研發(fā)費(fèi)用僅為7.36億美元。

再生元研發(fā)的第一款平臺為Traps技術(shù)平臺。

在人體細(xì)胞中，細(xì)胞因子和成長因子共同作用引起細(xì)胞應(yīng)答，而一旦人體內(nèi)某類因子過度表達(dá)，就可能引發(fā)各種的疾病。再生元通過運(yùn)用兩種受體組合成一個“捕捉網(wǎng)（Trap）”來“捕獲”體內(nèi)的細(xì)胞因子和生長因子，從而實(shí)現(xiàn)治療的目的。

正是憑借Traps技術(shù)平臺，再生元終于在成立的第20個年頭推出了第一款藥物Arcalyst注射液，然而這款藥物適用癥范圍過于狹小，因此并未成為爆款。

東方不亮西方亮。雖然Arcalyst算不上成功，但隨后再生元又基于Traps技術(shù)平臺推出的眼科藥物Eylea卻迅速走紅，時(shí)至今日依然為公司貢獻(xiàn)大部分的營收。除此之外，Traps技術(shù)平臺還誕生出Zaltrap、Arcalyst等藥品。

得益于Traps技術(shù)平臺的成功，再生元后來又研發(fā)出另一核心平臺Veloci技術(shù)平臺。這一平臺包括VelocImmune、VelociMouse、VelociMab、Veloci-Bi、Veloci, VelociHum等相關(guān)平臺技術(shù)，是一個抗體藥物開發(fā)全流程平臺。

尤其是VelocImmune平臺，是全球四大全人源抗體轉(zhuǎn)基因小鼠平臺之一，可以將600KB人體DNA片段注入到小鼠的基因中，得到優(yōu)化后的全人源抗體。這已經(jīng)形成再生元堅(jiān)不可摧的護(hù)城河。

正是看中Veloci技術(shù)平臺的潛力，賽諾菲與再生元升級合作，共同開發(fā)出PCSK9抑制劑Alirocumab，以及后續(xù)的炎癥藥物Dupixent。除了賽諾菲，這個平臺還獲得了拜耳、阿斯利康、安斯泰來等巨頭藥企的青睞，讓再生元加深了與各藥企間的合作。

2021年，再生元營收總額達(dá)160.72億美元，其中主要由眼科藥物EYLEA、炎癥藥物Dupixent以及新冠抗體REGEN-COV三款藥物所貢獻(xiàn)（部分產(chǎn)品再生元僅擁有部分收益權(quán)）。

其中，眼科藥物EYLEA和炎癥藥物Dupixent分別是再生元根據(jù)兩大平臺所研發(fā)的產(chǎn)品。

由此可見，再生元的成功與兩大自研平臺密不可分。依靠超強(qiáng)的研發(fā)能力，再生元通過自研成功搞定了關(guān)鍵的研發(fā)平臺，從而實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的飛躍式發(fā)展。

02 吉利德：買買買，買出來的未來

如果說再生元是依靠自研而成功的典范，那么吉利德走得則是另外一個極端。

雖然吉利德成立至今不過35年的時(shí)間，但其卻是全球醫(yī)藥企業(yè)中最善于投資并購的藥企之一。110億美元收購Pharmasset，119億美元收購Kite Pharma，210億美元收購Immunomedics，當(dāng)吉利德看重心儀藥企的時(shí)候，美元僅僅就是一個數(shù)字。

吉利德鐘情于投資并購，這與公司創(chuàng)始人邁克爾·奧丹關(guān)系極大。奧丹雖畢業(yè)于華盛頓大學(xué)和約翰霍普金斯大學(xué)，擁有化學(xué)學(xué)士和醫(yī)學(xué)博士學(xué)位，但其在醫(yī)藥領(lǐng)域卻并沒有太多天賦。

讀完博士后，奧丹選擇去哈佛讀MBA，并在畢業(yè)后入職一家風(fēng)投公司，干起了金融生意。在嗅到基因泰克刮起的Biotech東風(fēng)后，奧丹果斷地從風(fēng)投公司辭職，并創(chuàng)立了一家只有6個人的小型實(shí)驗(yàn)室，這就是后來的吉利德。

跟再生元類似，創(chuàng)立初期的吉利德也是止不住的虧損，成立8年也沒有一款產(chǎn)品上市，僅有一些合同研究項(xiàng)目獲得收入，完全依靠奧丹的資本運(yùn)作才能夠獲得運(yùn)營資金。

幸運(yùn)的是，在完成合同研究項(xiàng)目的過程中，吉利德積攢了一定的研發(fā)經(jīng)驗(yàn)，并在1996年推出了其第一款產(chǎn)品Vistide。然而，Vistide的推出并未改變吉利德虧損的局面，各項(xiàng)支出依然遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于營收。

好在，吉利德有著奧丹這樣一個善于資本運(yùn)作的老板。1999年，吉利德以5.5億美元的價(jià)格吞并NeXstar Pharmaceuticals，獲得了AmBisome和DaunoXome兩個脂質(zhì)體產(chǎn)品。

在當(dāng)時(shí)，NeXstar Pharmaceuticals的營收是吉利德的三倍，而且5.5億的價(jià)格也已經(jīng)超過吉利德資產(chǎn)的一半以上，這堪稱是一次“蛇吞象”的豪賭。

不過最終它成功了。收購第二年，吉利德的營收就達(dá)到1.69億元美元，首次突破1億美元大關(guān)。通過這次并購也讓吉利德首次在醫(yī)藥市場站住了腳跟。

盡管吉利德是通過并購改變命運(yùn)的，但其卻并非貪圖規(guī)模的胡亂并購，而是基于戰(zhàn)略規(guī)劃的有意為之。在當(dāng)時(shí)，奧丹就位吉利德定下了“ALL IN 病毒領(lǐng)域”的戰(zhàn)略規(guī)劃，并在隨后年兩分別將反義治療業(yè)務(wù)賣給了Ionis pharma，將腫瘤業(yè)務(wù)賣給了OSI pharma。

專注病毒領(lǐng)域后，吉利德很快在HIV領(lǐng)域取得突破。2001年，吉利德首個抗艾滋病藥物替諾福韋酯獲得FDA批準(zhǔn)。而就在一年之后，吉利德再次耗資4.64億美元收購Triangle制藥，并獲得抑制劑藥物emtricitabine。

以后來者眼光看，正是對于emtricitabine的收購，讓吉利德在HIV領(lǐng)域迅速成為龍頭企業(yè)，在2021年年報(bào)中，吉利德依然有60%的收入來自于HIV領(lǐng)域。

吉利德后續(xù)對旗下HIV療法進(jìn)行了多次迭代，而在很長的一段時(shí)間中，emtricitabine都是聯(lián)合療法中必不可少的存在。尤其是2004年爆款產(chǎn)品Truvada的推出，更是讓吉利德成為HIV市場無可撼動的巨頭。

如果以時(shí)間段來劃分吉利德的發(fā)展，那么可以清晰地將其分為4個部分；1987-1999年的碌碌無為、2000-2011年的專注病毒學(xué)、2012-2016年的HIV和HCV雙主線發(fā)展、2017年至今的多元化發(fā)展。

吉利德切入HCV領(lǐng)域的契機(jī)，同樣是來自于并購。2012年，吉利德耗資110億美元收購了Pharmasset公司，要知道當(dāng)時(shí)的Pharmasset公司僅有82名員工，吉利德相當(dāng)于在每名員工身上花費(fèi)了1.4億美元。

盡管價(jià)格不菲，但吉利德收購Pharmasset這筆交易絕對是超值的。Pharmasset的核心產(chǎn)品是丙肝藥物Sovaldi，在2014年上市后的前3個月，Sovaldi就創(chuàng)造了23億美元的驚人數(shù)據(jù)，創(chuàng)下當(dāng)時(shí)美國新藥上市的銷售紀(jì)錄。

后續(xù)的故事我想很多朋友已經(jīng)知道了，Sovaldi由于效果太好，直接將丙肝患者治愈。這使得雖然藥品很好用，但由于患者數(shù)量的持續(xù)減少，吉利德后續(xù)丙肝業(yè)務(wù)的收入反而不斷下降。

但即使如此，吉利德也憑借“丙肝神藥”Sovaldi的成功，實(shí)現(xiàn)了市值上的飛躍，由2012年初約207億美元飆升至2015年底的1025億美元，成為華爾街炙手可熱的醫(yī)藥公司。

連續(xù)的并購成功讓吉利德信心大增，為了進(jìn)一步發(fā)展，吉利德在2017年高舉多元化戰(zhàn)略，開始重新進(jìn)入之前所放棄的腫瘤業(yè)務(wù)，而入局的方式同樣是其最擅長的“買買買”。

2017年，吉利德耗資119億美元收購CAR-T巨頭Kite制藥，2020年耗資210億美元拿下Immunomedics，僅這兩項(xiàng)并購就高達(dá)329億美元。

盡管Kite制藥和Immunomedics分別是時(shí)下最熱門的CAR-T療法和ADC療法的核心公司之一，但行業(yè)中依然存在著對吉利德收購溢價(jià)過高的質(zhì)疑。

不過，對吉利德而言，其通過并購這兩家公司進(jìn)入腫瘤賽道，一躍成為腫瘤明星企業(yè)。

復(fù)盤吉利德發(fā)展路徑，每一次轉(zhuǎn)型都是依靠重磅并購所實(shí)現(xiàn)。如此來看，CAR-T療法和ADC療法將是吉利德未來在腫瘤領(lǐng)域重點(diǎn)布局的方向。

03 創(chuàng)新是一種態(tài)度

截至4月19日收盤，再生元與吉利德的市值分別為777億美元和788億美元，幾乎處于同一水平線。

兩家公司發(fā)展路徑天差地別，但都收獲了“美好的未來”。正所謂條條大路通羅馬，對于創(chuàng)新藥企而言，只要管理層具有執(zhí)著于創(chuàng)新的態(tài)度，那么無論是自研還是收購，實(shí)則都有機(jī)會成功的。

當(dāng)然，市場中關(guān)于藥企并購的爭論很多，不少投資者認(rèn)為，并購只能算作是一種投機(jī)，且具有很大的隨機(jī)性，并不能持續(xù)復(fù)制。但實(shí)際上，隨著藥企規(guī)模的不斷擴(kuò)大，像再生元那樣完全依靠自研起家的案例少之又少。很多國際性的大藥企也普遍采用購買臨床管線的方式，快速布局，從而提高研發(fā)速度。

在如今的醫(yī)藥行業(yè)中，收購、license in已經(jīng)成為十分普遍的現(xiàn)象。收購本身并沒有對錯之分，而在于收購方在收購標(biāo)的后，有無持續(xù)創(chuàng)新投入的意愿。

瓦蘭特制藥就是通過收購發(fā)展的反面教材。它原本是一家美國公司，但卻為了減少納稅而搬到了加拿大。這家公司的核心發(fā)展方式就是找到具備壟斷潛質(zhì)的藥物，然后買下它，再通過大幅漲價(jià)的方式獲利。

在瓦蘭特制藥的操作下，一種治療威爾森氏癥的藥物syprine，原本的售價(jià)僅需30美元一個月，但最后卻被硬生生的炒到了2.1萬美元一個月。這種不以研發(fā)為目的的收購，只會增加患者的負(fù)擔(dān)，顯然與醫(yī)藥行業(yè)發(fā)展是背道而馳的。

最終，通過壟斷發(fā)財(cái)?shù)耐咛m特制藥惹了眾怒，在美國人民的罵聲中黯然退市。

創(chuàng)新是一種態(tài)度，并非只有自研的方式才是創(chuàng)新，像吉利德這樣聚焦于研發(fā)的收購?fù)瑯右彩莿?chuàng)新。對于投資者而言，再生元這樣具備超強(qiáng)研發(fā)能力的企業(yè)可遇不可求，而能夠像吉利德一樣做到將并購為創(chuàng)新服務(wù)的公司，同樣也值得珍惜。

2022年4月20日，專注于自主研發(fā)的再生元也開始出手并購，以335%的溢價(jià)收購免疫療法公司Checkmate。雖然這僅僅是一個耗資2.5億美元的小并購，但卻足以說明，自研與并購之間或許并沒有那么大的代溝。

頻繁并購的吉利德也擁有不俗的研發(fā)能力，專注自研的再生元也并不排斥收購來增強(qiáng)產(chǎn)品管線陣容，創(chuàng)新本就是一件殊途同歸的事情。尤其是如今全球醫(yī)藥已經(jīng)進(jìn)入熊市，但這是風(fēng)險(xiǎn)也是機(jī)會，隨著藥企估值的不斷回落，或許更多的并購即將浮出水面。

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