貝索斯：人生永遠(yuǎn)都是第一天

（這是邱處機(jī)的第36篇原創(chuàng)）

亞馬遜創(chuàng)始人 杰夫 貝索斯

作者 | 邱處機(jī)

來源 | 邱處機(jī)

（ID：qiuchuji_1993)

（今天是虎年開工第一天，處機(jī)在這給大家拜個(gè)晚年，祝各位朋友在新的一年，身體生龍活虎，事業(yè)龍騰虎躍，財(cái)富如虎添億?。?/strong>

過去28年，在杰夫 貝索斯的帶領(lǐng)下，亞馬遜從一家車庫里的工作室，發(fā)展為如今市值1.6萬億美金，在全球擁有130萬名員工的超級電商巨頭。

在公司業(yè)務(wù)體量劇增的同時(shí)，亞馬遜也依然不失活力，時(shí)刻保持著業(yè)務(wù)的敏捷。

無論是其首創(chuàng)的Prime會員體系，還是自2017年就開始重點(diǎn)運(yùn)營的Amazon Go無人商店，我們仿佛看到一只大象在翩然起舞，一直走在時(shí)代的前沿。

亞馬遜究竟有什么秘訣呢？

其中很重要的一點(diǎn)，就是保持“Day 1”的創(chuàng)業(yè)精神。

一

什么是“Day1”

“Day 1（創(chuàng)業(yè)第一天）”的口號在亞馬遜隨處可見。

不但公司的一座重要建筑物以之命名，公司博客也以此為標(biāo)題。此外，貝佐斯每年致股東的信中也反復(fù)出現(xiàn)這一主題。

簡而言之，“創(chuàng)業(yè)第一天”就是持續(xù)創(chuàng)新，別因?yàn)樽畛醯臉?gòu)想看起來太瘋狂而陷入絕望，同時(shí)記得讓思緒漫游，讓好奇心成為你的羅盤。這和喬布斯提出的“stay hungry，stay foolish”，有著異曲同工之妙。

在貝索斯看來，得益于人工智能和云計(jì)算的進(jìn)步，今天的競爭對手能夠以創(chuàng)紀(jì)錄的速度開發(fā)出新的產(chǎn)品。因此如果一個(gè)公司想要立于不敗之地，最好全力創(chuàng)建未來，哪怕這意味著以犧牲現(xiàn)在為代價(jià)。

過去二十多年，亞馬遜的發(fā)展也一直信守著這句口號，它縱情于創(chuàng)新業(yè)務(wù)，幾乎完全無視它們可能對自己現(xiàn)有的收入來源形成挑戰(zhàn)。

所以時(shí)至今日，以在線圖書銷售起家的亞馬遜不僅是一個(gè)包羅萬象的產(chǎn)品交易中心，還是一個(gè)蓬勃發(fā)展的第三方市場、一個(gè)世界級的倉儲運(yùn)營中心、一個(gè)制作奧斯卡獲獎影片的電影工作室、一家雜貨電商、一家云服務(wù)供應(yīng)商、一個(gè)語音計(jì)算操作系統(tǒng)服務(wù)商、一個(gè)硬件制造商，以及一家機(jī)器人公司。

背后成功的邏輯正是，在每一次成功創(chuàng)新之后，亞馬遜都會歸零，重新回歸創(chuàng)業(yè)第一天，開始尋找下一個(gè)創(chuàng)新點(diǎn)。

再環(huán)顧一下當(dāng)今世界的科技巨頭，你會發(fā)現(xiàn)他們都有著相似的發(fā)展路徑。

谷歌最初只是一個(gè)搜索網(wǎng)站，但后來發(fā)明了瀏覽器擴(kuò)展程序StayTuned、瀏覽器Chrome和谷歌語音助手，并孵化了領(lǐng)先的移動操作系統(tǒng)安卓。

每個(gè)谷歌的新產(chǎn)品都會挑戰(zhàn)其現(xiàn)有產(chǎn)品，但是通過反復(fù)回到創(chuàng)業(yè)第一天的狀態(tài)，谷歌一直保持著領(lǐng)先地位。

Facebook也已經(jīng)多次回歸“第一天”的狀態(tài)。

這家公司從推出在線目錄開始，通過新聞訂閱來完成重塑，后來又從廣播共享轉(zhuǎn)向好友共享，將重心從NewsFeed（信息流）轉(zhuǎn)向FacebookGroups（一系列更私密的小型網(wǎng)絡(luò)）。

而最近，F(xiàn)acebook更是宣布全面進(jìn)軍元宇宙，在科技圈掀起了一陣狂潮。

所以盡管社交媒體是所有行業(yè)中最變幻無常的一個(gè)行業(yè)，但Facebook目前仍然保持著領(lǐng)先地位。

曾幾何時(shí)，微軟不斷創(chuàng)新的時(shí)代似乎已經(jīng)結(jié)束。這家公司過去嚴(yán)重依賴Windows業(yè)務(wù)，以至于幾乎將未來全部拱手相讓。

但隨著史蒂夫 鮑爾默將微軟的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)交棒給薩提亞 納德拉，微軟重新回到了創(chuàng)業(yè)第一天。它擁抱了云計(jì)算這一對Windows等桌面操作系統(tǒng)構(gòu)成威脅的技術(shù)，并一度再次成為全球市值最高的公司。

蘋果也是如此。在史蒂夫 喬布斯的領(lǐng)導(dǎo)下，蘋果開發(fā)出iPhone，這款智能手機(jī)讓Mac這樣的臺式電腦和iPod這樣的便攜式音樂播放器變得不那么必要，但它同時(shí)也為蘋果公司多年的成功奠定了基礎(chǔ)。

二

為什么“Day1”的精神很重要

本質(zhì)上，“第一天”和“第N天”是兩種不同的心態(tài)。

2017年3月，在亞馬遜的全體員工大會上，一位員工向貝索斯提問：“公司的第二天（Day2）會是什么樣子？”

貝索斯略帶低沉地回答：“一旦進(jìn)入第二天，你就會停滯不前，緊隨其后的就是被邊緣化，再接下來就是充滿折磨和痛苦的衰落，并最終走向死亡。”

這就是他一直要求大家保持“創(chuàng)業(yè)第一天”的原因。

過去的大企業(yè)有一個(gè)通用的做法，那就是發(fā)展核心優(yōu)勢，然后獨(dú)善其身，并不惜一切代價(jià)保護(hù)這些核心優(yōu)勢。

但在今天，依賴現(xiàn)有業(yè)務(wù)不斷壯大，已不再是一個(gè)好的選擇。

據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，在20世紀(jì)20年代，《財(cái)富》500強(qiáng)公司的平均壽命為67年。而到了2015年，這些公司的平均壽命已經(jīng)降為15年。

所以“第二天”是什么樣子呢？它看起來很像死亡。

去年，在亞馬遜位于西雅圖的南湖聯(lián)盟辦公區(qū)，一座最新的建筑被命名為“重塑”。

作為全球最成功的幾家公司之一，亞馬遜的這個(gè)選擇頗為奇怪。

不過，在當(dāng)今的商業(yè)世界中，不進(jìn)則退是一種常見的現(xiàn)象，因此這個(gè)詞可能正是亞馬遜活下去的關(guān)鍵。

海爾張瑞敏曾經(jīng)說過：“如果雞蛋被外力打碎，那是生命的結(jié)束；但如果雞蛋被內(nèi)力打破，那將是生命的開始?！?/p>

因此，奇跡的開端永遠(yuǎn)在事物內(nèi)部。強(qiáng)者成長最好的方式，就是打敗自己。

三

如何保持“Day1”的狀態(tài)

創(chuàng)業(yè)以來，貝索斯一直在思考抵御“第二天”到來的好辦法。

比如亞馬遜到底需要什么樣的技術(shù)和技巧？一家大型組織究竟該如何保持創(chuàng)業(yè)第一天的活力？

對于這些問題，貝索斯雖然還不知道全部答案，但在歷年的致股東信中，他給出了自己的四個(gè)思考。

1、癡迷于客戶

做好一個(gè)業(yè)務(wù)有很多方式：可以以競爭對手為中心，可以以產(chǎn)品為中心，也可以以技術(shù)為中心，還可以以商業(yè)模式為中心，不一而足。

但在我看來，把癡迷于客戶作為中心，才能對創(chuàng)業(yè)第一天的活力做出最大程度的保護(hù)。

為什么這樣說呢？

因?yàn)橐钥蛻魹橹行牡姆椒ㄓ泻芏鄡?yōu)點(diǎn)，其中最大的優(yōu)點(diǎn)是客戶總是完美的、奇妙的、不滿足的，即使在他們聲稱自己很高興而且生意看起來不錯(cuò)的時(shí)候，也是一樣。

他們不會意識到，自己在骨子里總是希望得到更好的東西。于是，你想取悅客戶的愿望，就會驅(qū)使你從他們的角度出發(fā)去進(jìn)行創(chuàng)造。

比如，沒有客戶提出過應(yīng)該推出Prime會員服務(wù)，但他們確實(shí)希望有這個(gè)項(xiàng)目。

通常在創(chuàng)業(yè)第一天時(shí)，我們需要耐心試驗(yàn)、接受失敗、培育新的種子業(yè)務(wù)，以及保護(hù)業(yè)務(wù)成長。當(dāng)看到客戶滿意時(shí)，就要加倍投入。

而癡迷于客戶的文化，能最大程度地創(chuàng)造條件，讓前面所說的一切都能實(shí)現(xiàn)。

2、拒絕形式化管理

當(dāng)公司小的時(shí)候，組織管理會較多地依賴于領(lǐng)導(dǎo)者的直覺。

而當(dāng)公司規(guī)模大了之后，業(yè)務(wù)和組織的復(fù)雜程度都增加了，客觀上公司就要靠制度、預(yù)算和計(jì)劃指標(biāo)。

但這些形式化的東西，包括靠數(shù)字、靠指標(biāo)進(jìn)行管理，很多時(shí)候是危險(xiǎn)的。

流程就是形式主義的好例子。

從道理上說，好的流程可以幫助員工，讓他們服務(wù)好客戶。但如果處理得不好，流程本身就會變成問題。

在大型組織里面，特別容易出現(xiàn)這種情況，流程喧賓奪主，成了我們想要的東西。大家都不看結(jié)果了，而是首先想著如何確保遵守流程，在流程上不犯錯(cuò)誤。

很多時(shí)候，我們聽到年輕的領(lǐng)導(dǎo)者在為不好的結(jié)果辯解時(shí)說：“責(zé)任不在我們身上，我們是按照流程做事的?！?/p>

對資深領(lǐng)導(dǎo)者來說，這個(gè)時(shí)候恰恰是研究流程和改善流程的機(jī)會，流程不是我們最終想要的東西。所以，我們有必要去經(jīng)常想想：是流程為我們服務(wù)，還是我們?yōu)榱鞒谭?wù)？

而公司處于“第二天”的狀態(tài)時(shí)，人通常是為流程服務(wù)的。

好的發(fā)明家和設(shè)計(jì)者應(yīng)該深入地理解客戶需求。

他們會花費(fèi)大量精力去強(qiáng)化和發(fā)展自己的直覺，他們研究和了解很多具體情況，而不僅僅是依據(jù)調(diào)查找個(gè)平均數(shù)，他們是活在設(shè)計(jì)過程中的。

我并不反對使用調(diào)查和統(tǒng)計(jì)。但作為產(chǎn)品和服務(wù)的提供者，我們必須理解客戶，而且要有遠(yuǎn)見，深愛著我們要給客戶提供的產(chǎn)品。

調(diào)查和研究可以幫助我們發(fā)現(xiàn)盲點(diǎn)，但無與倫比的客戶認(rèn)知是發(fā)端于心的，它來自直覺、好奇心、親歷、膽識，以及品味，這些東西都無法體現(xiàn)在調(diào)查統(tǒng)計(jì)之中。

3、積極擁抱外部趨勢

擁抱外部趨勢的話，我們會順風(fēng)順?biāo)?。但如果不能有力并且快速地順?yīng)趨勢，公司很快就會進(jìn)入“第二天”。而和趨勢對著干，就是賭上了公司的未來。

現(xiàn)在，我們正處于一個(gè)顯而易見的大趨勢之中，那就是機(jī)器學(xué)習(xí)和人工智能。

在亞馬遜，我們涉足機(jī)器學(xué)習(xí)的實(shí)際應(yīng)用已經(jīng)很多年了。一些工作已經(jīng)被大家看見，包括我們的Prime Air自主運(yùn)輸無人機(jī)，使用機(jī)器視覺解決結(jié)賬排隊(duì)問題的Amazon Go無人商店，和基于云人工智能來輔助的Alexa。

除此之外，我們還應(yīng)該關(guān)注一個(gè)更大的趨勢——環(huán)保與未來。

不久之前，大多數(shù)人還認(rèn)為提出氣候變化問題雖然是好事，但也意味著付出代價(jià)，會威脅到就業(yè)、競爭力和經(jīng)濟(jì)增長。

但現(xiàn)在我們知道了，明智地應(yīng)對氣候變化不僅是為了防止壞的情形發(fā)生，還會讓我們的經(jīng)濟(jì)更有效率，有助于驅(qū)動技術(shù)變革，降低風(fēng)險(xiǎn)。

總而言之，這樣可以帶來更多、更好的工作，更健康、更快樂的孩子，更有生產(chǎn)率的工人，更繁榮的未來。

當(dāng)然，這并不意味著這件事容易做到，一定不是，但未來十年將具有決定性。

2030年的經(jīng)濟(jì)會和今天的樣子有巨大的不同，亞馬遜準(zhǔn)備在這一變化中居于核心的位置。

4、高速決策

“第二天”的公司可以做出高質(zhì)量的決策，但它們做出高質(zhì)量決策的速度很慢。

所以，為了保持創(chuàng)立第一天的那種高效和動態(tài)的性質(zhì)，我們要以某種方式做出既有高質(zhì)量又有高速度的決策。

第一，永遠(yuǎn)不用“一刀切”的決策流程。

把決策進(jìn)行分門別類，許多決策帶來的后果是可逆的，是“雙向門”。

當(dāng)公司做這些決策時(shí)，就要減少流程性的東西，可以把它們交由判斷力比較高的個(gè)人或者小組快速做出。

第二，當(dāng)你掌握的信息，在你期望獲得的信息中比例占到70%的時(shí)候，大概就應(yīng)該進(jìn)行決策了。

另外，無論通過什么辦法，都要善于快速識別壞決策和改正壞決策。如果善于修正路徑，犯錯(cuò)誤可能會比花時(shí)間空想成本要低。慢，肯定是昂貴的。

第三，保留意見，干了再說。

在大家看法不一致的時(shí)候，肯定沒人知道正確的答案是什么。所以，這樣和同事提建議，反倒可能很快得到一個(gè)肯定的回答。

第四，盡早識別真正的失調(diào)問題，并且立即把矛盾上交。

有時(shí)候，團(tuán)隊(duì)之間有不同的目標(biāo)和秉持完全不同的觀點(diǎn)，在于他們從根本上就不可能取得一致。這種深層次的失調(diào)，是無法通過討論和開會解決的。

所以如果不把矛盾上交，現(xiàn)有的爭議解決機(jī)制在這種情況下就會引發(fā)一場消耗戰(zhàn)。結(jié)果就是誰能拖，誰就會得到好結(jié)果。

“誰耗得起，誰勝利”是一種糟糕的決策流程，它會慢慢地讓組織失去能量。這時(shí)，盡快地把矛盾上交，結(jié)果會更好。

（全文完）

【邱處機(jī)簡介】

福建龍巖人，本科畢業(yè)于國內(nèi)一所商學(xué)院，后在多家互聯(lián)網(wǎng)公司就職，現(xiàn)從事創(chuàng)業(yè)投資相關(guān)工作。公眾號專注于撰寫商業(yè)牛人的成長經(jīng)歷和認(rèn)知升級，讓我們一起向他們學(xué)習(xí)，不斷成長，不斷進(jìn)化。

參考資料：

1、貝索斯致股東的信（1998—2021）